Modelarea proceselor de afaceri pe exemplul lui ooo „promtransinform”. Modelarea afacerilor. Abordări de bază Modelarea afacerii pe exemplul unei întreprinderi

Procesul de afaceri (BP) într-o organizație comercială- o succesiune ordonată de acțiuni care vizează atingerea unui scop specific în cadrul misiunii generale a unei organizații comerciale - vânzarea de mărfuri, pe baza anumitor resurse, organizată în ordinea corespunzătoare, care se încheie cu un rezultat semnificativ pentru client , un alt proces sau organizație de afaceri, care se poate schimba în funcție de conjunctura factorilor pieței.

Recent, cea mai eficientă abordare a managementului organizațiilor de retail este abordarea procesuală, când fiecare unitate structurală a unei organizații comerciale asigură implementarea unor procese specifice de afaceri și este responsabilă de rezultatele acestora.

Pentru o organizație comercială, se disting următoarele procese de afaceri de nivel superior:

De bază: Cumpărare, Livrare, Depozitare, Vânzare.

Furnizarea de: suport administrativ, suport juridic, contabilitate, personal.

Managerial: management strategic, management financiar, management de marketing.

Când sunt selectate procesele de nivel superior, acestea pot fi deja descrise mai detaliat, până la subprocesele lor. De exemplu, procesul de „Achiziție” într-o societate comercială constă din subprocese:

Cauta furnizori si marfuri;

Determinarea necesității unui produs;

Formarea comenzii;

Comanda de marfa;

Returnarea mărfurilor către furnizor.

Procesul „Vânzare” (implementare) constă din subprocese:

procesul de stabilire a prețurilor;

Segmentarea consumatorilor;

Primirea si procesarea comenzilor;

Merchandising;

Procesul de determinare a metodei de vânzare a mărfurilor;

Procesul de furnizare a serviciului post-vânzare;

Procesul de promovare;

Controlul colectarii creantelor;

Măsurarea satisfacției clienților.

Sectiunea 2

13. Esența și caracteristicile vânzărilor online.

Magazinele online sunt o platformă virtuală care conține descrieri și ilustrații ale bunurilor sau serviciilor oferite spre cumpărare, condițiile de livrare și plată a acestora. Magazinele online sunt diferite - angajate în comerț internațional sau vânzând numai în țară; stabilirea unui preț fix sau organizarea de licitații; și, în sfârșit, vânzarea mărfurilor din depozitul lor sau acționând ca intermediar între cumpărători și alți vânzători.

Magazinele virtuale pot fi, de asemenea, împărțite în două grupuri mari. Primul grup va include întreprinderi comerciale din viața reală care își creează propriul site web pentru a crește vânzările, unde vă puteți familiariza cu sortimentul pe care îl oferă. Al doilea grup include magazinele online care vând doar online. Aceste firme nu au spații comerciale.

Pentru a crea orice magazin online, în primul rând, trebuie să dezvoltați un site web care să conțină toate informațiile despre mărfurile vândute, procedura de plată și livrare a acestora. Compania poate încredința dezvoltarea site-ului unei organizații terțe sau o poate face singură.

Astfel de site-uri virtuale sunt create folosind sisteme de management al conținutului site-urilor - marile magazine, de regulă, comandă software exclusiv de la dezvoltatori sau adaptează cele standard, medii și mici la nevoile lor, folosesc de obicei software comercial sau gratuit, iar acesta poate fi atât aplicații desktop. și servicii web.

Pe site, vânzătorul mărfurilor trebuie să aducă la cunoștința cumpărătorului informații despre principalele proprietăți de consum ale bunurilor oferite, despre locul fabricării acestuia, despre prețul și condițiile de cumpărare a bunurilor, despre livrarea, prestarea acestuia. durata de valabilitate, data expirarii si perioada de garantie, despre ordinul de plata a marfurilor, precum si este obligatorie indicarea perioadei in care este valabila oferta de vanzare a bunurilor.

In cazul in care produsul oferit este temporar in stoc, cumparatorul poate face o rezervare. Imediat ce marfa ajunge la depozit, clientul va fi informat suplimentar despre acest lucru.

După ce a decis să cumpere bunuri din magazinul online, cumpărătorul trebuie să transfere comanda vânzătorului. Pentru aceasta, site-urile furnizează un formular adecvat care solicită cumpărătorului să introducă informațiile necesare despre produsul selectat, prețul acestuia, modalitatea de plată și livrare, precum și unele date confidențiale.

Există site-uri care practică comenzi prin telefon, e-mail sau ICQ.

Plata se poate face folosind card bancar sau transfer, printr-un sistem de monedă electronică, terminale de plată instant, mesaje SMS sau case de marcat electronice care combină toate aceste caracteristici, precum și ramburs la livrare prin poștă pentru numerar la livrarea mărfurilor prin curier. Livrarea se efectuează atât prin serviciul nostru de curierat propriu, cât și cu implicarea unor organizații terțe, poștă, precum și ridicarea automată - atunci când cumpărătorul ridică în mod independent mărfurile de la vânzător.

Nu toate articolele pot fi eligibile pentru vânzare electronic. Articolele care se potrivesc cel mai bine pentru a fi vândute în acest fel și aduc cel mai mare profit sunt bunurile de larg consum (cărți, CD-uri, videoclipuri), bunurile tehnologice (calculatoare și software), bunurile rare sau de hobby (monede rare, unelte speciale). , obiecte de colecție).

Vânzările online au o serie de avantaje față de vânzările tradiționale:

Economii. Nu este nevoie să închiriezi o cameră pe strada principală a orașului, să angajezi personal, să plătești utilitățile și securitatea;

Efort minim la procesarea unei comenzi: comenzile clienților sunt introduse în baza de date a comenzilor de pe site automat, puteți începe imediat să le îndepliniți;

Acoperirea publicului incomparabil de mare și, în consecință, o creștere a numărului de potențiali cumpărători;

Avantaje competitive in raport cu magazinele reale datorita capacitatii de a lucra 24 de ore pe zi, 7 zile pe saptamana;

Abilitatea de a primi prompt plata printr-o tranzacție online;

Optimizarea gamei de produse prin monitorizarea preferintelor clientilor;

Clienții folosesc magazinul online ca un catalog, ceea ce facilitează planificarea achizițiilor de către utilizator.

UDC 65:519.86 E.M.Mikhailova SSCA, Novosibirsk

MODELAREA PROCESELOR DE AFACERI ALE ÎNTREPRINDERII

Da.M. Mihailova

Academia de Stat Siberian de Geodezie (SSGA) 10 Plakhotnogo Ul., Novosibirsk, 630108, Federația Rusă

MODELAREA PROCESELOR DE AFACERI A ÎNTREPRINDERILOR

Lucrarea investighează bazele teoretice și metodologice pentru modelarea proceselor de afaceri la întreprinderile moderne. Acest tip de modelare se dovedește a fi semnificativ pentru creșterea eficienței activităților companiilor. Sunt evidențiate avantajele modelării proceselor de afaceri, precum și problemele care trebuie rezolvate prin aceasta și etapele descrierii proceselor de afaceri. O atenție deosebită se acordă caracteristicilor tehnicilor aplicate în modelare.

Acest articol discută bazele teoretice și metodologice ale modelării proceselor de afaceri în întreprinderile moderne. Se indică importanța modelării proceselor de afaceri pentru creșterea eficienței organizațiilor, se evidențiază principalele sale avantaje, sarcini de rezolvat, etape de descriere a proceselor de afaceri. O atenție deosebită este acordată caracteristicilor metodologiilor utilizate în modelarea proceselor de afaceri.

Întreprinderile moderne sunt nevoite să-și îmbunătățească constant activitățile. Aceasta necesită dezvoltarea de noi tehnologii și practici de afaceri, îmbunătățirea calității rezultatelor finale ale activităților și, bineînțeles, introducerea unor metode noi, mai eficiente de conducere și organizare a activităților întreprinderilor. În acest sens, modelarea proceselor de afaceri este un mijloc eficient de a găsi oportunități de îmbunătățire a activității economice a unei întreprinderi.

Modelarea proceselor de afaceri este o metodă care vă permite să evaluați activitățile curente ale unei întreprinderi în raport cu cerințele pentru funcționarea acesteia, management, eficiență, rezultatele finale ale activităților și satisfacția clienților.

Modelarea proceselor de afaceri permite nu numai să se determine cum funcționează compania în ansamblu, cum interacționează cu organizațiile externe, clienții și furnizorii, dar și modul în care sunt organizate activitățile la fiecare loc de muncă. Modelarea proceselor de afaceri este un instrument eficient pentru găsirea modalităților de optimizare a activităților unei companii, un instrument de predicție și minimizare a riscurilor care apar în diferitele etape ale reorganizării unei întreprinderi. Această metodă vă permite să oferiți o estimare a costurilor fiecărui proces individual și tuturor proceselor de afaceri ale organizației în ansamblu.

Un proces de afaceri este un set logic, secvenţial, interconectat de activităţi care consumă resursele producătorului, creează valoare şi oferă rezultate consumatorului. Printre principalele motive care încurajează o organizație să optimizeze procesele de afaceri se numără necesitatea reducerii costurilor sau a duratei ciclului de producție, cerințele consumatorilor și ale statului, implementarea programelor de management al calității, fuziunile companiilor, contradicțiile interne organizaționale etc.

Modelarea proceselor de afaceri ale întreprinderilor deschide alte posibilități de importanță egală. După cum am menționat deja, modelul vă permite să pre-estimați din diferite puncte de vedere. Pentru o întreprindere, cerințele primare sunt pentru funcționarea acesteia, management, eficiență, rezultatul final al activităților și gradul de satisfacție a clienților. Această analiză a proceselor de afaceri ale unei întreprinderi se numește audit al proceselor de afaceri. La o întreprindere industrială, poate fi efectuată cu frecvența ciclului de producție. Scopul general al auditului procesului de afaceri este de a obține informații operaționale despre activitățile curente ale tuturor proceselor de afaceri ale unei întreprinderi. Auditul procesului de afaceri se efectuează după crearea și descrierea modelului de întreprindere.

Un model de afaceri este o descriere formalizată (grafică, tabelară, textuală, simbolică) a proceselor de afaceri.

Obiectivele modelării proceselor de afaceri sunt de obicei formulate după cum urmează:

1) Oferiți o înțelegere a structurii organizației și a dinamicii proceselor care au loc în aceasta;

2) Oferiți o înțelegere a problemelor actuale ale organizației și oportunităților de a le aborda;

3) Asigurați-vă că clienții, utilizatorii și dezvoltatorii împărtășesc aceeași înțelegere a scopurilor și obiectivelor organizației;

4) să creeze o bază pentru formarea cerințelor pentru software care automatizează procesele de afaceri ale organizației (cerințele software sunt formate pe baza unui model de afaceri).

În modelarea procesului de afaceri, este important să înțelegem esența unui proces de afaceri și tipul căruia îi aparține. În ceea ce privește obținerea valorii adăugate a unui produs sau serviciu, se pot distinge următoarele clase de procese:

1. Procesele de bază ale afacerii (de exemplu, marketing, producție, furnizare și servicii de produse).

2. Susținerea proceselor de afaceri nu adaugă valoare produsului, ci crește valoarea acestuia (de exemplu, sprijin financiar pentru activități, personal, suport juridic, administrare, securitate, furnizare de componente, reparații și întreținere etc.).

3. Procese de management de afaceri.

Principala zonă de aplicare a modelelor de afaceri este reinginerirea proceselor de afaceri. Reingineria proceselor de afaceri este o regândire fundamentală și o reproiectare radicală a proceselor de afaceri pentru a obține o eficiență maximă în activitățile de producție, economice și financiare și economice, formalizate prin documentele organizatorice, administrative și de reglementare relevante.

Ingineria afacerii constă în modelarea proceselor de afaceri (dezvoltarea modelului „așa cum este”, analiza acestuia, dezvoltarea modelului „cum să”) și elaborarea și implementarea unui plan de tranziție la starea „cum să”. Scopul reinginerării poate fi introducerea unui sistem informațional, reducerea costurilor, îmbunătățirea calității serviciului clienți, crearea de instrucțiuni de muncă și de lucru etc., iar o descriere detaliată a proceselor în sine nu are nicio valoare.

Cele mai importante concepte ale oricărei metode de modelare a proceselor de afaceri sunt conceptele de obiect și relație. Fiecare obiect model reflectă un obiect real al așa-numitei arii de subiect (organizație), oameni, documente, mașini și echipamente, software etc. De regulă, în cadrul aceleiași metode, obiectele model care reflectă diferite entități ale lumii reale sunt de asemenea diferit. Legăturile sunt menite să descrie relația dintre obiecte între ele. Astfel de relații pot include: succesiunea execuției în timp, comunicarea folosind fluxul de informații, utilizarea de către un alt obiect etc.

Fiecare obiect și legături sunt caracterizate de o serie de parametri sau, după cum se spune, atribute care reflectă anumite caracteristici ale unui obiect real. Compoziția atributelor depinde de tipul obiectului real al organizației afișat folosind modelul. Atributele pot fi caracteristici precum numărul obiectului, numele, descrierea, durata de execuție (pentru funcții), costul etc. În practică, la crearea modelelor de organizare, descrierea atributelor obiectelor model se realizează folosind instrumente speciale pentru modelarea proceselor de afaceri. . Acest lucru vă permite să realizați un „model” mai complex din cea mai simplă „descriere” a unui proces de afaceri, pe baza căruia se fac anumite calcule, se efectuează analiza și evaluarea procesului.

Există următoarele etape ale descrierii procesului de afaceri:

1. Determinarea scopului descrierii.

2. Descrierea mediului, definirea intrărilor și ieșirilor procesului de afaceri, construirea diagramelor IDEFO.

3. Descrierea structurii funcționale (acțiuni de proces), construirea diagramelor IDEF3.

4. Descrierea fluxurilor (materiale, informaţionale, financiare) ale procesului, construirea diagramelor DFD.

5. Construirea structurii organizatorice a procesului (departamente, participanți, responsabili).

În prezent, mai multe tipuri de metodologii sunt folosite pentru a descrie, modela și analiza procesele de afaceri. Cele mai comune tipuri includ următoarele metodologii:

1. Metodologii de modelare a proceselor de afaceri (Business Process Modeling)

Cea mai utilizată metodologie de descriere a proceselor de afaceri este standardul SUA IDEF0. De la dezvoltarea sa, standardul nu a suferit modificări semnificative. În prezent, dezvoltarea metodologiei IDEF0 este asociată cu îmbunătățirea instrumentelor sale suport - produse software pentru modelarea proceselor de afaceri (de exemplu, BPWin 4.0, ProCap, IDEF0 / EM Tool etc.). Metodologia IDEF0 oferă analistului oportunități ample de a descrie afacerea organizației la nivel superior, cu accent pe managementul proceselor. Notația vă permite să reflectați diferite tipuri de feedback în modelul de proces - despre informații, control și mișcarea resurselor materiale. Modelele în notația IDEF0 sunt destinate unei descriere la nivel înalt a afacerii unei companii. Principalul lor avantaj este capacitatea de a descrie managementul proceselor organizației.

2. Metodologii pentru descrierea fluxurilor de lucru (Work Flow Modeling)

A doua cea mai importantă metodologie de descriere a procesului este IDEF3,

concepute pentru a descrie procesele de lucru sau, cu alte cuvinte, fluxurile de lucru. Standardul IDEF3 este aproape de metodele algoritmice pentru construirea diagramelor de proces și a instrumentelor standard de diagrame de flux. Baza metodologiei IDEF3 este construirea de modele de proces bazate pe principiul muncii (funcții, operații) efectuate secvenţial în timp.

3. Metodologii de descriere a fluxurilor de date (Data Flow Modeling)

Un alt grup de metodologii utilizate activ în practică sunt notațiile DFD (Data Flow Diagramming), concepute pentru a descrie fluxurile de date. Acestea vă permit să reflectați succesiunea lucrărilor efectuate în timpul procesului și fluxurile de informații care circulă între aceste lucrări. În plus, notația DFD oferă capacitatea de a descrie fluxul de documente (fluxul de documente) și resursele materiale (de exemplu, mișcarea materialelor de la o lucrare la alta). Metodologia DFD poate fi utilizată în mod eficient pentru a descrie procesele atunci când implementați o abordare prin proces pentru gestionarea unei organizații, deoarece vă permite să minimizați subiectivitatea descrierii proceselor de afaceri. Folosind diagrama de proces în DFD, sunt identificate principalele fluxuri de date, ceea ce este important pentru crearea ulterioară a modelelor de structură a datelor și dezvoltarea cerințelor pentru sistemul informațional al organizației.

Există și alte metodologii oferite de diverse companii de software.

În încheierea unei scurte descriere a metodologiilor existente, trebuie remarcat faptul că procesele de afaceri ale unei întreprinderi pot fi reprezentate folosind diagrame standard, care, de fapt, se bazează pe ideologia notației GOEBZ, dar conțin în același timp unele obiecte grafice speciale suplimentare. Utilizarea acestor obiecte vă permite să faceți diagrame de procese mai vizuale și mai ușor de înțeles pentru artiști.

Astfel, uneori este dificil de determinat sursa contradicțiilor interne, a unor inconsecvențe în funcții sau a secvenței optime de lucru în procesele de afaceri ale unei întreprinderi. Sub acest aspect, modelul construit va permite nu numai identificarea problemei, ci și arătarea clară a cauzelor problemelor care apar.

De asemenea, trebuie subliniat faptul că modelul de proces de afaceri al unei întreprinderi este un sistem cu o structură identificată în acesta, elemente preluate separat de mediul extern sau un sistem superior. Acest tip de informații obținute vă permit să faceți o analiză fundamentală, adică să identificați contradicții cu un sistem superior (pentru o întreprindere, aceasta poate fi o ramură a economiei naționale, sau un district teritorial etc.). Acest tip de analiză permite prezicerea perspectivelor întreprinderii, inclusiv probabilitatea crizei acesteia.

© E.M. Mihailova, 2009

Vladimir Repin, Vitali Eliferov Capitolul din cartea „Abordarea procesuală a managementului. Modelarea proceselor de afaceri»
Editura „Mann, Ivanov și Ferber”

Analiza proceselor trebuie înțeleasă într-un sens larg: include nu numai lucrul cu diagrame grafice, ci și analiza tuturor informațiilor disponibile despre procese, măsurarea performanței acestora, analiza comparativă etc.

Clasificarea tipurilor de analiză a proceselor este dată în fig. unu.

Orez. unu. Clasificarea tipurilor de analiză a proceselor de afaceri

Există mai multe metode de evaluare subiectivă a proceselor. În multe feluri, astfel de tehnici au fost dezvoltate în lucrările fondatorilor și adepților metodologiei de reinginerire a proceselor de afaceri, de exemplu, Hammer și Champy, Robson și Ullah etc. În plus, metodele bine-cunoscute de analiză pot fi utilizate pentru o analiză calitativă a proceselor: analiză SWOT, analiză folosind matricea Boston și altele.

Metodele de analiză grafică a proceselor sunt mai puțin dezvoltate. În literatura de specialitate cunoscută nouă nu se găsește clasificarea lor. În acest sens, propunem și luăm în considerare propria noastră cea mai simplă clasificare a metodelor de analiză grafică a proceselor.

Pe lângă aceste metode, oferim o altă metodă de evaluare cantitativă a proceselor bazată pe analiza conformității procesului cu cerințele standard pentru organizarea acestuia. Structura propusă pentru cerințele tipice ale procesului se bazează pe cerințele din seria de standarde ISO 9000. În plus, procesul poate fi revizuit pentru conformitatea cu legile și reglementările.

Metodele de analiză cantitativă a proceselor au fost dezvoltate mai detaliat în practica mondială. Cele mai multe dintre ele se bazează pe colectarea, prelucrarea și analiza informațiilor statistice despre procese. De fapt, metodele de analiză statistică a proceselor au fost dezvoltate ca instrumente utilizate în implementarea sistemelor de management al calității.

În prezent, sunt utilizate pe scară largă metode de analiză cantitativă precum simularea proceselor și analiza ABC a proceselor (analiza costurilor operaționale). Ele nu vor fi luate în considerare în cadrul cărții, deoarece utilizarea lor în practică implică costuri mari și un timp îndelungat pentru finalizarea proiectelor în organizații. În opinia noastră, utilizarea acestor metode în organizațiile care nu au o reglementare clară a proceselor și mijloace de măsurare a performanței lor este inadecvată. Deoarece majoritatea întreprinderilor rusești se află în această stare, utilizarea modelării prin simulare și a analizei ABC este prematură pentru ele.

Analiza SWOT a procesului

Analiza SWOT a unui proces presupune identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale acestuia, oportunităților de îmbunătățire și amenințărilor de deteriorare. În tabel. 3.15 este un exemplu de analiză SWOT a unui proces.

Tab. unu. Exemplu de analiză SWOT de proces

Puncte forte	Părțile slabe
1. Există un lider - un lider. 2. Proces de produs de înaltă calitate. 3. Disponibilitatea personalului calificat. 4. Grad ridicat de automatizare	1. Clienții nu sunt mulțumiți de timpul de livrare a produselor. 2. Dublarea parțială a funcțiilor. 3. Nu există un sistem de măsurare a indicatorilor de performanță a procesului. 4. Nu există fișe de post pentru un număr de artiști interpreți
Oportunități	Amenințări
1. Cresterea eficientei prin implementarea unui sistem CRM. 2. Costuri generale reduse. 3. Reducerea timpilor de livrare a comenzii prin automatizare suplimentară	1. Pierderea clienților din cauza timpilor lungi de livrare. 2. Scăderea calității produsului. 3. Dependență mare de personalitățile executanților procesului

O analiză SWOT a unui proces se poate face după cum urmează:

• efectuează un sondaj asupra managerilor și specialiștilor organizației;
• procesează rezultatele sondajului, evaluând numărul de răspunsuri similare ca semnificație și formând un rating al răspunsurilor;
• construiți un tabel de analiză SWOT a procesului.

Analiza SWOT este un instrument pentru o evaluare preliminară calitativă a procesului. Datele obținute pe baza acestuia pot fi folosite în viitor pentru a afla motivele eficienței scăzute a procesului și pentru a determina indicatorii care îl caracterizează.

Analiza problemelor de proces: identificarea zonelor cu probleme

Izolarea zonelor problematice este cel mai simplu mijloc de analiză calitativă a procesului. Scopul principal al acestei metode de analiză este de a determina direcțiile pentru o analiză mai aprofundată. Pentru a identifica zonele cu probleme, trebuie formată o diagramă de proces extinsă, afișând pe ea principalele grupuri de funcții îndeplinite și executanții acestora. După aceea, zonele cu probleme ar trebui să fie indicate pe diagramă și ar trebui să fie oferită o scurtă descriere a acestora. Pe fig. 2 prezintă un exemplu de astfel de diagramă de proces.

Zonele cu probleme sunt identificate prin intervievarea managerilor și angajaților implicați în procesul luat în considerare. Deci, în exemplul din fig. 2, a fost efectuat un sondaj în rândul angajaților RSU - departamentul de reparații și construcții al întreprinderii. Procesul de reparare a echipamentului rezultat la nivelul superior este format din șapte grupuri de funcții. Fiecare dintre ele este realizată de anumite divizii.

Pe fig. 2 prezintă patru zone problematice. Primul dintre ele este legat de achiziționarea de echipamente, al doilea - cu implicarea antreprenorilor, al treilea - cu punerea în aplicare a reparațiilor, al patrulea - cu punerea în aplicare a plăților pentru lucrările efectuate și echipamente. Sunt prezentate scurte formulări ale problemelor pentru fiecare zonă problematică.

Orez. 2. Zonele cu probleme de proces

Diagrama de proces obtinuta in acest fel poate servi drept subiect de discutie si analiza in timpul implementarii proiectului de reorganizare a proceselor. Deci, de exemplu, informațiile despre prezența problemelor în implementarea lucrărilor de reparații pot fi luate în considerare mai detaliat: care este procedura de efectuare a reparațiilor, cum și de către cine sunt emise materialele și piesele de schimb, cum sunt păstrate înregistrările, cine este responsabil cu controlul estimărilor, cine gestionează cu promptitudine procesul etc. Identificarea zonelor problematice este astfel un mijloc de focalizare a atenției managerilor și experților asupra anumitor fragmente ale procesului.

Clasificarea procesului pe baza evaluării subiective

Clasificarea proceselor se realizează în etapa pregătitoare a proiectului, când este necesar să se caracterizeze fiecare proces major al organizației și să se decidă care dintre ele ar trebui îmbunătățit mai întâi. Puteți citi mai multe despre această tehnică în.

Există mai multe abordări ale proceselor de clasare. Vom lua în considerare cea mai simplă tehnică. În prima etapă, este necesar să se întocmească o listă a principalelor procese ale organizației. Apoi se formează un tabel cu următoarea formă (Tabelul 2):

Tab. 2. Clasamentul procesului organizatoric

Importanța procesului/Starea procesului	Eficiență ridicată	Eficiență medie	Eficiență scăzută
Proces foarte important	Procesul 1	-	Procesul 2
proces important	Procesul 6	Procesul 3	-
proces secundar	Procesul 5	Procesul 7	Procesul 4

Analiza tabelului. 2 arată că procesul 2 este foarte important pentru activitățile organizației și în același timp cel mai puțin eficient. Astfel, în primul rând, este necesar să se îndrepte eforturile către analiza și reorganizarea procesului 2. Pentru fiecare organizație, Tabel. 2 va fi completat diferit. Mai mult, în timp, locația proceselor în celulele tabelului se modifică.

Trebuie remarcat faptul că ierarhizarea proceselor care utilizează un astfel de tabel este foarte subiectivă. Proiectele pe termen lung de îmbunătățire a performanței organizației nu pot fi bazate pe utilizarea unor astfel de metode de analiză. Această metodă este de obicei folosită în seminarii de formare pentru manageri, întâlniri, brainstorming și evenimente similare, al căror scop este de a analiza rapid situația cu procesele întreprinderii pe baza indicatorilor calitativi.

Analiza procesului în raport cu cerințele tipice

Orice proces al unei organizații poate fi analizat în ceea ce privește îndeplinirea unor cerințe. În prezent, nu există standarde specializate în lume care să reglementeze cerințele pentru procesele de afaceri (ISO/IEC 15504-2:2003). Structura cerințelor pentru organizarea procesului propusă mai jos a fost elaborată de noi ținând cont de cerințele standardului ISO 9001.

Seria ISO 9000 recomandă utilizarea ciclului PDCA (Planificare-Efectuare-Verificare-Acționare) pentru a crea un sistem pentru îmbunătățirea continuă a procesului. Considerăm că utilizarea acestui ciclu este și o cerință obligatorie care trebuie impusă proceselor.

Pe lângă cerințele de mai sus, procesul trebuie să includă o schemă de management a abaterilor binecunoscută: „planificarea procesului – execuția procesului – contabilitate – control – luare a deciziilor”.

Deci, un proces tipic ar trebui, în opinia noastră, să satisfacă următoarele grupuri de cerințe:

• reglementarea tuturor componentelor procesului;
• folosind un ciclu de îmbunătățire continuă a procesului PDCA.

Cerințele pentru organizarea procesului, ținând cont de recomandările standardului ISO 9001, sunt prezentate în Tabel. 3.

Tab. 3. Chestionar pentru analiza procesului în raport cu cerințele tipice

Când se efectuează o analiză a procesului, informațiile trebuie colectate conform cerințelor din Tabel. 3. Efectuarea unei astfel de lucrări poate fi adecvată în implementarea proiectului de reorganizare a proceselor în întreprindere. Procesul este analizat pentru prezența unui ciclu PDCA. Reamintim că o buclă PDCA este creată în jurul procesului, așa cum se arată în Fig. 3. Scopul funcțiilor ciclului de îmbunătățire continuă a procesului este prezentat în Tabel. 4.

Orez. 3. ciclul PDCA

Tab. 4. Proces PDCA Cycle

Procesul ar trebui revizuit pentru existența unui ciclu de management al variațiilor. Acest ciclu include cinci grupuri de funcții de proces, al căror scop este prezentat în tabel. cinci.

Tab. cinci. Funcțiile buclei de control

№	Funcția ciclului de control	Descriere
1	Planificare	Grup de funcții pentru planificarea tehnică, economică și financiară a execuției lucrărilor la proces
2	Performanţă	Grup de funcții pentru execuția procesului (exemple: pregătirea unui document, producerea produselor etc.)
3	Contabilitate	Grup de funcții pentru înregistrarea informațiilor reale despre execuția procesului
4	Control	Grup de funcții pentru monitorizarea implementării indicatorilor de performanță planificați în comparație cu cei actuali
5	A lua decizii	Grup de funcții pentru pregătirea și adoptarea deciziilor de management pe baza datelor privind abaterile de la indicatorii de performanță planificați

Schema ciclului de control al abaterii este prezentată în fig. 4.

Orez. 4. Ciclul de control al abaterii

Dacă, în urma analizei, se dovedește că procesul satisface toate cele trei grupuri de cerințe de mai sus, atunci organizarea procesului poate fi considerată satisfăcătoare. Lucrările suplimentare pentru îmbunătățirea unui astfel de proces vor consta în analiza și îmbunătățirea performanței acestuia.

Analiza vizuală a diagramelor de proces

Analiza vizuală a diagramelor de proces are o serie de limitări semnificative. Faptul este că procesul este un obiect complex, care nu poate fi descris sub forma unei singure diagrame grafice. Orice diagramă grafică a procesului va afișa informații în conformitate cu instrumentul de descriere (notație) selectat. Orice erori sau neajunsuri în formarea unei scheme grafice duc la imposibilitatea unei analize eficiente. De exemplu, atunci când descrie procesul, analistul a uitat să specifice mai multe documente de intrare și de ieșire. Analiza vizuală poate, desigur, să indice absența acestora, dar aceste informații nu ajută la îmbunătățirea în continuare a procesului, deoarece aceste documente există.

Al doilea aspect care trebuie subliniat este cunoașterea procesului ideal. Privind diagrama grafică a procesului, se pot trage anumite concluzii despre absența unor elemente necesare numai pe baza experienței practice și a cunoștințelor celor mai bune soluții din industrie, a experienței altor întreprinderi și a cerințelor standardelor. Găsirea experților cu o astfel de experiență și chiar și cu cunoștințe despre notațiile de descriere a procesului este destul de dificilă. Acest fapt limitează și eficacitatea analizei vizuale.

După ce am făcut observații introductive, vom lua în considerare principalele abordări ale analizei schemelor grafice ale proceselor. Rețineți că toate următoarele tipuri de analiză ar putea fi efectuate fără a utiliza scheme grafice.

În primul rând, diagrama procesului poate fi analizată în termeni de intrări și ieșiri. Analiza intrări/ieșiri constă din două părți:

1. Analiza necesarului de intrări / analiza nevoii de ieșiri.
2. Analiza iesirilor neutilizate.

Analiza cerințelor de intrare se realizează după cum urmează. Fiecare funcție a procesului este luată în considerare secvențial, se efectuează analiza sa semnificativă. Se stabilește compoziția informațiilor necesare pentru aceasta. Se verifică dacă aceste informații se află în documentele primite. Dacă informațiile solicitate nu sunt conținute în niciun document, aceasta poate însemna că documentul necesar pentru îndeplinirea funcției nu există. O ilustrare a algoritmului specificat este prezentată în fig. cinci.

Orez. cinci. Identificarea nevoii de intrări

În mod similar, se efectuează o analiză a intrărilor de materiale, personalului și infrastructurii.

Evident, dacă într-o anumită parte a procesului am constatat o lipsă a unui document de intrare, este necesar să se determine funcția pentru care este o ieșire. Cu greu este posibil să cauți astfel de funcții (procese) folosind scheme de model. Este mai ușor să intervievezi artiștii relevanți și să găsești furnizorii de informații necesare. În continuare, află de ce aceste informații nu sunt documentate și nu sunt transferate funcționarului interesat să le primească. Acest lucru este ilustrat în Fig. 6.

Orez. 6. Identificarea nevoii de ieșiri

Analiza ieșirilor neutilizate înseamnă găsirea acelor ieșiri ale unui proces (funcție) care nu sunt utilizate în alte procese (funcții). Practica arată că la întreprinderi există destul de multe documente care se formează, dar în viitor ele fie nu sunt folosite, fie sunt folosite oficial. Acest din urmă caz ​​înseamnă că documentul poate fi pregătit, transferat la destinație și apoi pur și simplu intră în folderul corespunzător și adună praf acolo ani de zile. Astfel de documente pot fi denumite în siguranță neutilizate. Cel puțin, ar trebui să le acordați atenție și, dacă este posibil, să scăpați de ele.

Pentru a căuta ieșiri neutilizate, trebuie compilat următorul tabel:

Tab. 6. Găsirea ieșirilor de proces neutilizate

Pentru a identifica documentele neutilizate, este necesar să urmăriți în mod constant întregul lanț de mișcare a documentelor prin organizație. Punctul de plecare este funcția de proces la ieșirea căreia documentul în cauză apare pentru prima dată. În plus, toate funcțiile asociate procesării, utilizării și stocării acestuia sunt analizate secvenţial. În practică, pentru a înțelege dacă un document este folosit sau nu, trebuie să se întâlnească cu persoanele relevante și să le analizeze activitățile. Când sunt identificate documente neutilizate, toate funcțiile procesului și documentația de ieșire ar trebui luate în considerare secvenţial.

Luați în considerare posibilitățile de analiză grafică a funcțiilor procesului. Vă permite să identificați:

• lipsa funcțiilor necesare;
• prezența funcțiilor redundante;
• duplicarea funcţiilor.

Analiza lipsei funcțiilor necesare se realizează pe baza cunoștințelor expertului asupra modului în care trebuie organizat procesul pentru a asigura funcționarea lui eficientă. Un exemplu de astfel de analiză este prezentat în Fig. 7.

Orez. 7. Lipsește caracteristica necesară în modelul de proces

Puteți oferi câteva recomandări despre ce caracteristici trebuie să fie prezente în proces. Pentru modelele de nivel superior pregătite în notație IDEF0, acestea sunt funcții de planificare, contabilitate, control și luare a deciziilor. Pentru modelele de nivel scăzut pregătite în format IDEF3 (ARIS eEPC), există câteva caracteristici importante care nu trebuie uitate atunci când construiți un model:

• funcții de control: controlul intrărilor, controlul statistic al procesului;
• funcții îndeplinite în situații de urgență;
• functii pentru manipularea produselor neconforme;
• funcții de contabilizare a informațiilor reale despre proces.

Luați în considerare funcțiile de control. Pe fig. 8 prezintă un exemplu de proces care adaugă două astfel de caracteristici. Primul efectuează control selectiv al intrării, în timp ce rezultatele sale sunt documentate - în fig. 8 prezintă documentul „Rezultatele controlului intrării”. Ca urmare a execuției funcției, pot apărea două evenimente alternative: „Intrarea nu îndeplinește cerințele” și „Intrarea îndeplinește cerințele”. În primul caz, are loc o trecere la executarea funcției „Luarea deciziei de către proprietarul procesului”. Ar trebui descris ca un proces de control separat. (Desigur, este și posibil ca decizia să fie luată de executantul procesului.)

Orez. 8. Lipsa funcțiilor de control

A doua funcție de control este de natură statistică. Se efectuează o verificare aleatorie a rezultatelor procesului. Rezultatele verificării sunt înregistrate în documentul „Rezultatele controlului statistic” și ar trebui utilizate pentru a gestiona procesul în viitor.

De regulă, atunci când descriu procese, ei uită adesea de diferite situații și acțiuni de urgență în cazul apariției acestora. Valoarea unor astfel de scheme de proces este semnificativ redusă. Un exemplu de afișare a unei situații de urgență este prezentat în fig. nouă.

Orez. nouă. Absența unei funcții de gestionare a urgențelor

Pe fig. 9 se presupune că după executarea primei funcții a procesului este posibilă o situație de urgență. Trebuie procesat. Pentru a face acest lucru, procesul include funcția „Procesarea unei situații de urgență”, două evenimente noi și simbolurile logicii „SAU” exclusiv și obișnuit.

Diagramele de proces pot lipsi funcții pentru lucrul cu produse neconforme (servicii, documente). Pe fig. 10 este un exemplu de astfel de proces. Funcțiile de contabilizare a informațiilor reale sunt foarte importante, deoarece vă permit să acumulați informații de management asupra parametrilor procesului, care pot fi utilizate pentru analiza și îmbunătățirea acestuia. Din punct de vedere al teoriei, este necesar să se înregistreze rezultatele fiecărei funcții. În practică, este necesar să se colecteze acele informații de fapt, a căror utilizare este recomandabilă în viitor.

Orez. 10. Nicio funcție pentru a gestiona produsele neconforme

Să dăm cel mai simplu exemplu al funcției lipsă pentru înregistrarea parametrilor de execuție a procesului (vezi Fig. 11).

Orez. unsprezece. Lipsa unei funcții de înregistrare a informațiilor reale despre proces

Graficul procesului trebuie verificat pentru caracteristici redundante. O astfel de analiză este efectuată în conformitate cu următorul algoritm. Toate funcțiile procesului sunt considerate secvenţial, fiecare dintre ele este analizată. Se pune întrebarea: „Ce se va întâmpla dacă această funcție este exclusă din proces?” Există situații în care există funcții în el care nu sunt necesare. Trebuie să scapi de ele.

În încheierea subsecțiunii privind analiza schemelor grafice ale proceselor, ne vom opri asupra analizei dublării funcțiilor. Un exemplu de astfel de analiză este prezentat în fig. 12.

Orez. 12. Analiza dublării funcţiilor procesului

Pe fig. 12 prezintă două procese diferite. Ele pot fi efectuate în diferite departamente. Sunt considerate două funcții: „funcția de proces 1” și „funcția de proces 2”. Numele lor pot diferi semnificativ. Ieșirile acestor funcții sunt, de asemenea, diferite: „document 1” și „document 2”. Cum se detectează dublarea? Rezultatele acestor două funcții ar trebui analizate după următoarele linii:

• analiza informațiilor conținute în fiecare document;
• analiza consumatorilor fiecărui document;
• decizii luate pe baza informațiilor cuprinse în documente.

Pe fig. 12 se arată că ambele documente conţin aceleaşi „informaţii A”. Aceasta poate însemna că funcțiile în cauză se dublează complet sau parțial între ele. Cel puțin, acordați-le mare atenție. Cum se identifică dublarea funcțiilor în practică? Evident, este imposibil să compari funcțiile proceselor între ele. În primul rând, trebuie să faceți o listă de funcții care sunt „suspectate” de duplicare. Acest tip de informații pot fi obținute pe baza interviurilor cu angajații și șefii de departamente.

În plus, un analist care a lucrat cu procese de o perioadă suficient de lungă ar trebui să aibă informații preliminare despre posibila duplicare a funcțiilor.

În concluzie, observăm că analiza diagramelor grafice de proces ar trebui să se bazeze în mare măsură pe bunul simț și pe experiența de lucru.

Măsurarea și analiza indicatorilor de proces

Măsurarea și analiza performanței proceselor sunt instrumente critice pentru găsirea modalităților de îmbunătățire a proceselor. După cum sa menționat mai sus, procesul poate fi caracterizat prin mai multe grupuri de indicatori:

• indicatori de proces;
• indicatori de produs de proces;
• indicatori de satisfacție a clienților de proces.

Indicatorii de proces pot fi definiți ca valori numerice care caracterizează cursul procesului în sine și costurile acestuia (timp, financiar, de resurse, uman etc.). Indicatorii pot fi absoluti și relativi (reduși la volumul de servicii, fluctuații sezoniere, modificări de tarif și alți factori externi care nu depind de managementul procesului verificat).

Indicatori de produs (serviciu) - valori numerice care caracterizează produsul (serviciul) ca urmare a procesului (volumul absolut de servicii, volumul de servicii raportat la comandat sau solicitat, numărul de erori și eșecuri în furnizare). de servicii, gama de servicii furnizate, gama de servicii furnizate raportat la solicitat etc.) d.).

Indicatorii de satisfacție a clienților de proces sunt valori numerice care caracterizează gradul de satisfacție a clienților cu rezultatele procesului (ieșire, serviciu etc.). În același timp, ar trebui să distingem între satisfacția clientului (internă și externă) cu rezultatul procesului și satisfacția utilizatorului final cu produsul sau serviciul primit.

Pe fig. 13 prezintă cea mai simplă clasificare a indicatorilor de proces.

Orez. 13. Clasificarea indicatorilor de proces

Nu vom lua în considerare evaluările calitative ale procesului, de exemplu, evaluarea managerului „procesul este prost gestionat”, deoarece este imposibil să luăm decizii informate de management pe baza acestor indicatori.

Am împărțit indicatorii cantitativi ai procesului în două grupe: absoluti și relativi. Indicatorii absoluti includ: timpul de execuție a procesului, indicatori tehnici, indicatori de cost și calitate. Indicatorii relativi pot fi calculați pe baza celor absoluti prin formarea diferitelor relații între ei.

Să luăm în considerare mai detaliat indicatorii absoluti de performanță ai procesului.

Valorile timpului de procesare

Primul grup de indicatori include indicatori ai timpului de execuție a procesului:

• timpul mediu de execuție a procesului în ansamblu;
• timpul mediu de oprire;
• timpul mediu de execuție al funcțiilor individuale ale procesului;
• alții.

În prima etapă a implementării abordării procesului, cei mai simpli indicatori ar trebui luați în considerare, de exemplu, timpul de execuție a procesului în ansamblu. Într-o analiză mai detaliată, puteți lua în considerare indicatori precum timpul de nefuncționare, timpul de execuție a funcțiilor individuale de proces etc. Cum să măsurați astfel de indicatori? Pentru a face acest lucru, este necesar să se dezvolte și să implementeze un sistem de înregistrare a timpului de execuție a funcțiilor individuale ale procesului. La acele locuri de muncă, unde este oportun, este necesar să se înregistreze informații despre momentul în care funcția a început să fie îndeplinită și momentul în care s-a încheiat. Pentru aceasta, pot fi folosite diverse forme de înregistrare, de exemplu, jurnalele pentru primirea documentelor primite etc. Pentru alte locuri de muncă, puteți utiliza estimări standard ale timpului mediu de execuție. Cel mai simplu mod de a face acest lucru este următorul.

Se calculează volumul de produse produse de funcție (servicii, documente prelucrate). În plus, timpul total de lucru este împărțit la numărul calculat de produse. Obținem timpul mediu de execuție al funcției. Situația este mai complicată dacă un interpret îndeplinește mai multe funcții. În acest caz, puteți utiliza diferiți factori de ponderare care determină structura distribuției timpului de lucru al executantului pentru diverse sarcini.

Desigur, calcularea indicatorilor de timp ai procesului, ca și altele, nu este un scop în sine. Ar trebui să ofere informații care să permită luarea de decizii pentru îmbunătățirea procesului. Cel mai simplu, dar foarte important exemplu este calculul timpului de procesare pentru cererea unui client.

Dacă clienții nu sunt mulțumiți de durata acestui proces, atunci este probabil ca organizația să-i piardă.

Pe fig. 14 prezintă schema de calcul al indicatorului timpului de execuție al celui mai simplu proces liniar.

Orez. paisprezece. Exemplu de calcul al timpului de proces

Specificații de proces

Indicatorii tehnici ar trebui să includă acei indicatori care caracterizează tehnologia procesului, echipamentul utilizat, software-ul, mediul etc. Este evident că indicatorii tehnici vor fi diferiți pentru procesele întreprinderilor din diferite industrii. În același timp, există mai mulți indicatori care sunt măsurabili pentru orice proces:

• numărul de funcții de proces efectuate la locurile de muncă;
• numărul personalului de proces, inclusiv manageri și specialiști;
• numărul de tranzacții pe perioadă;
• numărul de locuri de muncă automatizate;
• - alții.

Indicatorii tehnici reflectă în mare măsură eficacitatea organizației și pot fi utilizați atunci când se efectuează o analiză comparativă a procesului cu procesele organizațiilor concurente. De regulă, o comparație între întreprinderile interne și străine din aceeași industrie pare deosebit de strălucitoare. De exemplu, o astfel de comparație a numărului de angajați arată că organizațiile din țările dezvoltate folosesc de trei până la cinci ori mai puțini angajați pentru a efectua procese similare decât cele interne. Trebuie remarcat faptul că compararea indicatorilor tehnici ai proceselor în termeni absoluti este cel mai adesea neinformativă. Date mai interesante pentru analiză sunt furnizate prin calcularea performanței relative a mai multor procese. Acest lucru va fi discutat în continuare.

Indicatorii tehnici servesc drept bază pentru calcularea multor indicatori specifici de proces, cum ar fi producția per angajat, gradul de automatizare a procesului etc. Trebuie reținut că nu setul de indicatori este important în sine, ci posibilitatea de a realiza decizii pe baza acesteia pentru a îmbunătăți procesul.

Indicatori de cost de proces

Indicatorii costurilor de proces sunt unul dintre cele mai importante grupuri de indicatori. Indicatorii de cost pot fi împărțiți în mai multe grupuri:

• costul procesului în ansamblu;
• indicatori de cost de proces:
  • costurile cu forța de muncă ale artiștilor interpreți;
  • amortizarea echipamentelor și imobilizărilor necorporale;
  • costuri pentru transportatorii de căldură și energie;
  • costuri de comunicare;
  • costul obținerii informațiilor;
  • cheltuieli pentru formarea avansată a interpreților;
  • alții;
• indicatori ai costului produselor procesate:
  • costul materiilor prime și materialelor;
  • costurile forței de muncă;
  • amortizarea echipamentelor;
  • alte costuri.

Trebuie să spun că calcularea și analiza corectă a costului total al procesului necesită utilizarea unor metode adecvate. Până în prezent, cea mai adecvată din punct de vedere al abordării procesului este metoda analizei costurilor ABC. Se bazeaza pe:

• determinarea resurselor utilizate în procesele organizației;
• definirea operațiunilor de proces;
• determinarea obiectelor de alocare a costurilor - iesiri proces (produse, servicii, informatii);
• determinarea și calcularea indicatorilor relației cantitative „resurse – operațiuni” și „operații – produse finite”;
• transferarea costului resurselor la costul operațiunilor de proces;
• transferarea costului operațiunilor la costul produselor finite.

Pe baza metodei ABC, costul procesului poate fi calculat. Implementarea practică a acestei metode este un proiect tehnic complex, lung și costisitor. Înainte de a-l implementa, fiecare organizație ar trebui să analizeze fezabilitatea aplicării metodei ABC. În opinia noastră, în prima etapă a implementării abordării procesului în organizație, nu este recomandabil să se folosească această metodă.

În practică, amploarea costului procesului în ansamblu este dificil de determinat. Cu toate acestea, pentru a îmbunătăți procesul, sunt importanți nu indicatori absoluti, ci specifici și relativi și dinamica schimbării acestora, care reflectă progresul îmbunătățirilor. Pe fig. 15 prezintă un exemplu de modificare a indicatorilor de cost pentru îmbunătățirea procesului.

Orez. 15. Modificarea indicatorilor de cost la îmbunătățirea procesului

Atunci când se analizează fiecare proces, este necesar să se determine un set limitat de indicatori de cost care să servească drept indicatori ai îmbunătățirii/deteriorării acestuia. De exemplu, acești indicatori includ:

• salarizare (dacă procesul este îmbunătățit, poate exista o reducere a personalului și/sau o creștere a productivității muncii);
• costurile energiei (energie netehnologică, economii de energie);
• costurile de reparații și întreținere (întreținerea mai bună și la timp a echipamentelor duce la o reducere a costului total al reparațiilor);
• pierderi din căsătorie;
• alții.

Cum se sistematizează sarcina de selectare a indicatorilor de cost de proces? Vă recomandăm să analizați cu atenție componentele acestuia și costurile asociate fiecărei componente. Orez. 16 ilustrează această abordare.

Orez. 16. Identificarea indicatorilor de cost ai procesului

Pentru a măsura indicatorii, ar trebui dezvoltate metodologii adecvate, inclusiv descrieri ale activității pentru a colecta informații concrete despre costurile procesului, procesarea și utilizarea acestuia.

Indicatori de calitate a procesului

Indicatorii de calitate reprezintă cel mai important grup de indicatori care caracterizează procesul. Ce se înțelege prin calitatea procesului? În opinia noastră, aceasta este capacitatea sa de a satisface nevoile clienților săi într-o anumită măsură, cu cheltuieli minime de resurse. Să remarcăm că un aspect cheie al determinării calității unui proces este orientarea către client. Creați artificial, deconectați de nevoile clientului, indicatorii de calitate a procesului nu pot servi drept instrument pentru îmbunătățiri reale.

Indicatorii de calitate a procesului includ următorii:

1. Gradul de defectivitate al produsului procesului.
2. Numărul de retururi și revendicări pentru produsele procesului.
3. Numărul de reclamații și reclamații privind calitatea serviciilor primite de la clienți.
4. Numărul de expedieri incomplete (în afara specificațiilor).
5. Siguranța produselor finite.
6. Numărul de situații de urgență care au necesitat intervenția promptă a managementului de nivel superior.
7. Capacitatea unui proces de a se adapta rapid la cerințele în schimbare ale clienților.
8. Capacitatea procesului de a-și menține parametrii atunci când condițiile externe se modifică (stabilitatea procesului, variații minime).
9. Independenta procesului de schimbarile de personal.
10. Controlul procesului.
11. Capacitatea unui proces de a se îmbunătăți.

Indicatorii 1-6 sunt suficient de ușor de măsurat. Este necesar să se dezvolte metode de colectare și prelucrare a informațiilor relevante. Indicatorii 7-10 sunt intuitivi, dar greu de măsurat în practică. Puteți urmări schimbarea acestor indicatori analizând eșecurile procesului care apar în diferite situații de urgență externe și interne. Identificarea cauzelor unor astfel de defecțiuni va ajuta la identificarea zonelor de îmbunătățire a procesului.

Construirea unui tabel de punctaj eficient al procesului necesită mult timp și efort. Fiecare întreprindere ar trebui să creeze un astfel de sistem ținând cont de specificul proceselor sale. Trebuie remarcat faptul că sistemul de indicatori de proces ar trebui să evolueze odată cu procesul: pe măsură ce se îmbunătățește, ar trebui folosiți indicatori din ce în ce mai complecși.

Luați în considerare performanța relativă a procesului. Acest grup este calculat pe baza indicatorilor absoluti de proces. Din punctul de vedere al utilizării în scopul îmbunătățirii procesului, acești indicatori sunt foarte importanți.

Temporar

Timpii relativi de execuție includ:

• indicatori „plan/fapt”:
  • timpul planificat de execuție a procesului / timpul real de execuție a procesului;
  • timpul planificat al execuției funcției / timpul real al execuției funcției;
• • timpul mediu de execuție a procesului / timpul mediu de execuție a procesului pentru un concurent;
  • timpul de serviciu solicitat de client/timpul real de serviciu al clientului;
• specific:
  • timpul de execuție a procesului/numărul personalului procesului;
  • timpul de execuție a procesului/numărul de funcții ale procesului.

Cost

Indicatorii de cost relativ includ:

• indicatori „plan/fapt”:
  • costul planificat al procesului / costul real al procesului;
  • costurile planificate cu resursele/costurile efective cu resursele;
  • reducerea planificată a costurilor de proces/reducerea efectivă a costurilor de proces;
  • costurile de reparație planificate/costurile efective de reparație.
• comparație cu alt proces:
  • costul procesului/costul procesului al concurentului;
  • cuantumul remunerației personalului de proces / cuantumul remunerației personalului de proces al concurentului;
• specific:
  • profitabilitate proces = profit proces/cost proces;
  • rentabilitatea activelor circulante ale procesului = profitul procesului/volumul activelor circulante utilizate;
  • output per angajat = ieșire proces / număr de angajați;
  • rentabilitatea activelor procesului = volumul producției / valoarea mijloacelor fixe;
  • cifra de afaceri a activelor circulante ale procesului = valoarea veniturilor / soldurile medii ale activelor circulante ale procesului;
  • cota costurilor generale = suma costurilor generale / costul procesului.

Pe lângă cele menționate mai sus, pot fi determinate și calculate multe alte costuri de proces relative și ar trebui utilizate tehnici de management financiar.

Tehnic

Indicatorii tehnici relativi includ:

• indicatori „plan/fapt”:
  • timpul de nefuncționare planificat/time de nefuncționare efectivă;
  • numărul planificat de tranzacții/numărul real de tranzacții;
• comparație cu alt proces:
  • numărul de personal de proces/numărul de personal de proces al concurentului;
  • numărul de stații de lucru de proces/număr de stații de lucru de proces ale concurentului;
• specific:
  • gradul volumului de muncă al personalului = timpul total de muncă pentru îndeplinirea funcțiilor procesului / timpul total de lucru al tuturor angajaților;
  • grad de automatizare = număr de funcții de proces automatizate/număr total de funcții de proces;
  • cantitatea de spațiu de birouri per angajat;
  • numărul de calculatoare personale per angajat.

Indicatori de calitate

Printre indicatorii relativi ai calității procesului se numără:

• indicatori „plan/fapt”:
  • gradul de defectivitate planificat / gradul efectiv de defectivitate;
  • numărul planificat de reclamații/numărul real de reclamații de la clienții procesului;
  • numărul planificat de returnări de produse / numărul real de returnări de produse;
  • numărul de situații de urgență pentru perioada de raportare / numărul de situații de urgență pentru perioada anterioară;
• comparație cu alt proces:
  • gradul de defectivitate a produsului procesului / gradul de defectivitate a produsului procesului concurentului;
  • prezența reclamațiilor de proces/disponibilitatea reclamațiilor de proces ale concurenților;
• specific:
  • numărul de reclamații/numărul total de clienți.

adnotare

afaceri de modelare informațională

Această lucrare discută despre procesele de afaceri ale SRL „PromTransInform” - denumită în continuare PTI.

Au fost revizuite și studiate:

caracteristicile generale ale întreprinderii;

Au fost luate în considerare tipurile de activități ale organizației, ce produse introduce și ce servicii oferă, cu ce organizații (în special cele mai mari) acorduri au fost încheiate și modul în care aceasta afectează activitățile organizației.

Metodologii descrise pentru descrierea proceselor de afaceri;

Metodologia ARIS este utilizată în principal în PTI, care vă permite să luați în considerare organizația din toate punctele de vedere și vă permite să luați în considerare organizația folosind o ierarhie de modele - de la generalizare până la nivelul procedurilor și mediul de resurse al funcțiilor.

· a construit diagrame ale modelelor de afaceri (în notație ARIS folosind instrumentul Microsoft Visio CASE) „CA AȘA ESTE” (ca atare);

· s-a găsit un „gât de sticlă” și, pe exemplul modelului eEPC, este prezentat modelul „AS TO BE” (cum ar trebui să fie);

„Gâtul de sticlă” în acest curs este organizarea slabă a fluxului de lucru, care apare atunci când responsabilitățile nu sunt distribuite rațional, ceea ce încetinește execuția comenzii.

· se redactează acordul privind modelarea și documentarea procesului de afaceri;

Analiza procesului efectuată.

Introducere

Scopul lucrării este de a modela procesele de afaceri ale PromTransInform LLC, de a identifica deficiențe în activitățile departamentelor specifice și de a propune o modalitate de a le elimina.

Problema îmbunătățirii activităților întreprinderii prin găsirea și eliminarea așa-numitelor „obstacole” în munca angajaților, folosind modelarea proceselor de afaceri, este relevantă în orice întreprindere în curs de dezvoltare.

Obiectul de studiu al acestui curs este SRL PTI și departamentele sale, al căror serviciu principal este automatizarea întreprinderilor de transport feroviar industrial.

Subiectul de studiu îl constituie interacțiunea departamentelor și angajaților din aceste departamente, sub raportul Directorului General.

Obiectivele lucrării: predarea abilităților de a lucra cu metodologia de modelare a proceselor de afaceri ARIS, colectarea de informații și studierea proceselor de afaceri ale unei întreprinderi, proceduri de modelare, construirea de diagrame ale modelelor de afaceri, dezvoltarea unui acord privind modelarea și documentarea unui proces de afaceri, conducerea o analiză a procesului.

Metode de lucru. Lucrarea este realizată pentru a îmbunătăți abilitățile de construire a diagramelor modelelor de afaceri în notații ARIS folosind instrumentul Microsoft Visio CASE folosind exemplul proceselor de afaceri PTI.

Următoarele informații sunt utilizate ca date inițiale în lucrare:

Structura organizatorică a întreprinderii;

caracteristicile întreprinderii;

organizarea designului în întreprinderi de consultanță;

informații despre sistemele PTI aplicate utilizate.

Ca urmare a muncii depuse și a eliminării „blocurilor”, munca angajaților este de așteptat să fie simplificată și facilitată, prin urmare, reducând intensitatea muncii și comitând erori în rapoarte.

1. Arhitectura sistemelor informatice integrate ARIS ca metodologie de modelare a proceselor de afaceri

Dezvoltatorul metodologiei ARIS (Arhitectura Sistemelor Informaționale Integrate) este IDS Scheer AG, fondată în 1984 de profesorul August-Wilhelm Scheer în Saarbrücken (Saarland, Germania). Metodologia ARIS este o abordare modernă a unei descrieri structurate a activităților organizației și a prezentării acesteia sub formă de modele grafice interconectate și complementare, ușor de înțeles și analizat.

Modelele utilizate în ARIS sunt prezentate în Figura 1.1.

Figura 1.1 - Clasificarea modelelor ARIS

Modelele create folosind metodologia ARIS reflectă situația existentă cu diferite grade de aproximare. Nivelul de detaliu al descrierii depinde de obiectivele proiectului în cadrul căruia se realizează modelarea. Modelele ARIS pot fi folosite pentru a analiza și dezvolta diferite tipuri de decizii privind reorganizarea unei întreprinderi, inclusiv implementarea unui sistem de management al informațiilor, dezvoltarea sistemelor de management al calității.

Metodologia ARIS implementează principiile analizei structurale și vă permite să definiți și să reflectați în modele principalele componente ale organizației, procesele în derulare, produsele fabricate și consumate, informațiile utilizate, precum și identificarea relației dintre acestea. Modelele create sunt un corp documentat de cunoștințe despre sistemul de management, inclusiv structura organizațională, procesele în desfășurare, interacțiunile dintre organizație și entitățile de piață, compoziția și structura documentelor, succesiunea etapelor procesului, fișele posturilor ale departamentelor și ale angajaților acestora. . Spre deosebire de alte abordări, metodologia ARIS presupune stocarea tuturor informațiilor într-un singur depozit, care asigură integritatea și coerența procesului de modelare și analiză și permite, de asemenea, verificarea modelului.

Metodologia ARIS se bazează pe conceptul de integrare, care oferă o viziune holistică asupra proceselor și este un set de metodologii diferite combinate într-o singură abordare a sistemelor. Printre acestea sunt cunoscute ca:

Diagrama eEPC (Extended Event Driven Process Chain).

Diagrama Chen (ERM - Entity Relationship Model - model "entity - relation")

limbaj UML (Unified Modeling Language - limbaj universal de modelare)

Tehnica OMT (Object Modeling Technique - tehnica de modelare orientată pe obiecte)

· Metodologia BSC (Balanced Scorecard - Balanced Scorecard) Avantajul acestei abordări este că devine posibilă descrierea proceselor și a mediului lor din puncte de vedere diferite, complementare.

2. Avantajele și dezavantajele metodologiilor existente de modelare a proceselor de afaceri

Metodologia ARIS.

Avantaje:

capacitatea de a vedea un obiect din diferite puncte de vedere; diferite niveluri de descriere, oferind suport pentru conceptul de ciclu de viață al sistemelor; o vedere diferențiată a obiectului analizat (organizație, sistem de management etc.);

o multitudine de metode de modelare care reflectă diverse aspecte ale domeniului studiat, permite modelarea unei game largi de sisteme (organizaționale, economice, tehnologice și altele);

un singur depozit toate modelele și obiectele sunt create și stocate într-o singură bază de date de proiect, ceea ce asigură construirea unui model integrat și complet al domeniului de studiu;

posibilitatea aplicării repetate a rezultatelor simulării; cunoștințele corporative acumulate despre toate aspectele activităților organizației pot servi ulterior drept bază pentru dezvoltarea diferitelor proiecte direct în mediul ARIS și folosind interfețe și alte instrumente.

Dezavantaje:

· Pentru unele procese, formalizarea excesivă nu este doar ineficientă, ci chiar dăunătoare datorită specificului lor. Un exemplu pot fi acele componente ale activităților de afaceri care sunt direct legate de soluții creative la problemele imprevizibile care apar în cursul acestei activități.

Costul ridicat al produsului.

SADT ( Tehnica de analiză și proiectare structurată) este o metodologie de analiză structurală și proiectare care integrează procesul de modelare, managementul configurației proiectelor, utilizarea instrumentelor de limbaj suplimentare și managementul proiectelor cu propriul limbaj grafic. Procesul de modelare poate fi împărțit în mai multe etape: intervievarea experților, crearea diagramelor și modelelor, distribuirea documentației, evaluarea adecvării modelelor și acceptarea acestora pentru utilizare ulterioară. Acesta este un proces bine stabilit, deoarece la elaborarea unui proiect, specialiștii îndeplinesc sarcini specifice, iar bibliotecarul asigură schimbul de informații în timp util.

SADT a apărut la sfârșitul anilor 1960, în timpul revoluției programării structurate. Când cei mai mulți experți s-au luptat să creeze software, puțini au încercat să rezolve sarcina mai dificilă de a crea sisteme pe scară largă, inclusiv oameni și mașini, și software, similar cu sistemele utilizate în comunicațiile telefonice, industrie, comanda și controlul armelor. La acea vreme, specialiștii care fuseseră implicați în mod tradițional în crearea de sisteme la scară largă au început să realizeze nevoia unei ordini mai mari. Astfel, dezvoltatorii au decis să oficializeze procesul de creare a unui sistem, împărțindu-l în următoarele faze:

Analiză - determinarea a ceea ce va face sistemul

Proiectare - definirea subsistemelor și a interacțiunii acestora

Implementare -- dezvoltarea subsistemelor separat

Unificare - conectarea subsistemelor într-un singur întreg

Testare - verificarea functionarii sistemului

Instalare - punerea în funcțiune a sistemului

Operare - utilizarea sistemului

Metoda SADT este cea mai potrivită pentru descrierea modelelor de nivel superior. Principalele sale avantaje sunt următoarele:

caracterul complet al descrierii BP (controale, fluxuri de informații și materiale, feedback-uri).

Complexitatea descompunerii

Posibilitatea de agregare și detaliere a fluxurilor de date și informații (separarea și îmbinarea arcurilor)

· Prezența unor cerințe stricte care asigură primirea unui model de vedere standard.

Ușurința documentării procesului

Conformitatea abordării descrierii procesului cu standardul ISO

În același timp, SADT are o serie de dezavantaje:

· Complexitatea percepției -- un număr mare de arce în diagramă.

Un număr mare de niveluri de descompunere

· Dificultatea de a lega mai multe procese prezentate în diferite modele ale aceleiași organizații.

IDEF0

Metodologia modelării funcționale. Cu ajutorul unui limbaj grafic vizual IDEF0, sistemul studiat le apare dezvoltatorilor și analiștilor ca un set de funcții interdependente (blocuri funcționale – în termenii IDEF0). De regulă, modelarea IDEF0 este primul pas în studiul oricărui sistem.

Principalele avantaje ale IDEF0 sunt următoarele:

caracterul complet al descrierii procesului de afaceri (management, fluxuri de informații și materiale, feedback);

complexitate în descompunere (migrarea și tunelul săgeților);

posibilitatea de agregare și detaliere a fluxurilor de date și informații (separarea și îmbinarea săgeților);

· prezența unor cerințe stricte ale metodologiei, asigurând primirea de modele de procese de formă standard;

ușurința proceselor de documentare;

· Conformitatea abordării descrierii proceselor în IDEF0 cu standardele ISO 9000:2000.

Prin urmare, scopul general al IDEF0 este de a restructura structura funcțiilor, ceea ce va îmbunătăți performanța și eficiența sistemului.

Metodologia IDEF3 (Integrated Definition Process Description Capture Method) a fost dezvoltată cu scopul unei descrieri mai convenabile a proceselor de lucru (Work Flow), pentru care este important să se reflecte succesiunea logică a procedurilor. Această tehnică, spre deosebire de IDEF0, nu este standardizată.

IDEF3 este o metodă structurală care arată relațiile cauză și efect și evenimente. De asemenea, arată cum este organizată munca și ce utilizatori lucrează cu sistemul simulat. IDEF3 descrie scenariul și secvența operațiunilor pentru fiecare proces. Un scenariu este o descriere a secvenței de modificări ale proprietăților unui obiect în cadrul procesului luat în considerare (de exemplu, o descriere a secvenței etapelor de prelucrare a unei piese într-un atelier și o modificare a proprietăților acesteia după trecere). prin fiecare etapă). Executarea fiecărui scenariu este însoțită de fluxul de lucru corespunzător, care constă din două fluxuri: documente care determină structura și succesiunea procesului (instrucțiuni tehnologice, descrieri ale standardelor) și documente care afișează progresul implementării acestuia (rezultate examenului, căsătorie). rapoarte).

Documentația IDEF3 și instrumentele de modelare vă permit să efectuați următoarele sarcini:

Documentați datele disponibile despre tehnologia procesului;

determinați și analizați punctele de influență ale fluxurilor fluxului de lucru însoțitor asupra scenariului proceselor tehnologice;

determinarea situațiilor în care este necesară o decizie care afectează ciclul de viață al procesului (de exemplu, o modificare a proprietăților tehnologice ale produsului final);

· să promoveze adoptarea de decizii optime în reorganizarea proceselor tehnologice;

· să dezvolte modele de simulare a proceselor tehnologice după principiul „ce se va întâmpla dacă...”.

IDEF3 are o relație directă cu metodologia IDEF0 - fiecare funcție poate fi reprezentată ca un proces separat folosind instrumentele IDEF3. Dar modelarea funcțională în IDEF3 diferă de modelarea în IDEF0 și DFD prin faptul că reflectă funcțiile sistemului în secvența de timp a implementării lor.

Metodologie DFD (Data Flow Diagrams) - diagramele de flux de date sunt o modalitate de reprezentare a proceselor de procesare a informației. Autorii tehnicii Gein și Sarson au dezvoltat-o ​​independent de IDEF0. Această tehnică, spre deosebire de IDEF0, nu este standardizată.

Spre deosebire de săgețile IDEF0, care sunt relații rigide, săgețile DFD (flux de date) arată cum obiectele (inclusiv datele) se deplasează de fapt de la o funcție la alta. Această reprezentare a fluxului de date oferă o reflectare în modelul DFD a unor caracteristici fizice ale sistemului precum mișcarea obiectelor, stocarea obiectelor, distribuția obiectelor.

Diagramele DFD oferă o modalitate convenabilă de a descrie informațiile care sunt comunicate atât între părțile sistemului care se modelează, cât și între sistem și lumea exterioară. Această calitate determină domeniul de aplicare al DFD - sunt utilizate pentru a crea modele de schimb de informații ale organizației, de exemplu, modele de flux de lucru. DFD este, de asemenea, utilizat pe scară largă în construcția de sisteme informaționale corporative.

Unified Modeling Language (UML), un limbaj unificat de modelare, un limbaj de modelare neproprietar și specificații destinate utilizării în domeniul dezvoltării software. Cu toate acestea, domeniul său de aplicare nu se limitează la domeniul modelării sistemelor informaționale. Poate fi folosit și pentru a modela sisteme de inginerie, procese de afaceri, structuri organizaționale. UML este un limbaj folosit de inginerii de sisteme pentru a specifica, vizualiza, construi și documenta sisteme de obiecte complexe, bogate în informații.

Beneficiile UML

· UML este orientat pe obiecte, drept urmare metodele de descriere a rezultatelor analizei și proiectării sunt apropiate semantic de metodele de programare din limbajele moderne orientate pe obiecte;

UML vă permite să descrieți sistemul din aproape toate punctele de vedere posibile și diferite aspecte ale comportamentului sistemului;

· Diagramele UML sunt relativ ușor de citit după o familiarizare destul de rapidă cu sintaxa acesteia;

· UML se extinde și vă permite să introduceți propriul text și stereotipuri grafice, ceea ce contribuie la utilizarea acestuia nu numai în domeniul ingineriei software;

· UML a devenit larg răspândit și se dezvoltă dinamic.

Dezavantaje:

Redundanța limbii. UML este adesea criticat ca fiind inutil de mare și complex. Include multe diagrame și structuri redundante sau în mare parte neutilizate.

· Semantică inexactă. Deoarece UML este definit printr-o combinație între el însuși (sintaxă abstractă), OCL (limbaj de descriere constrângeri - validare formală) și engleză (semantică detaliată), îi lipsește constrângerea limbilor care sunt bine definite prin tehnici de descriere formală. În unele cazuri sintaxa abstractă a UML, OCL și engleză se contrazic, în alte cazuri sunt incomplete. Descrierea imprecisă a UML în sine afectează utilizatorii și furnizorii de instrumente deopotrivă, ceea ce duce la incompatibilități de instrumente din cauza interpretărilor unice ale specificațiilor.

· Probleme în studiu și implementare. Problemele descrise mai sus fac dificilă învățarea și implementarea UML, mai ales atunci când managementul îi obligă pe analiștii de afaceri să folosească UML fără abilități anterioare.

· Încearcă să fie totul pentru toată lumea. UML este un limbaj de modelare de uz general care încearcă să realizeze compatibilitatea cu toate limbajele de dezvoltare posibile. În contextul unui anumit proiect, pentru ca echipa de proiectare să atingă un obiectiv specific, trebuie selectate caracteristicile UML aplicabile. În plus, modalitatea de limitare a sferei de aplicare a UML într-o anumită zonă este printr-un formalism care nu este pe deplin formulat și care este el însuși obiectul criticii.

3. Alegerea unui proces de afaceri pentru modelare și descrierea semnificativă a acestuia

3.1. Caracteristicile generale ale întreprinderii

PromTransInform SRL este angajată în automatizarea întreprinderilor de transport feroviar industrial prin implementarea componentelor informaționale ale complexului software și hardware al Sistemului Integrat de Management Informațional „Complexul Transport și Logistică”, management de proiect pentru implementarea sistemelor de management al informațiilor specializate pe principalele transportul feroviar, precum și managementul proiectelor pentru implementarea dispozitivelor în Republica Kazahstan, dispozitivelor și sistemelor informatice de automatizare și telemecanică feroviară, oferă servicii de consultanță în acest domeniu.

Principalele activități ale PromTransInform LLC sunt:

Automatizarea întreprinderilor feroviare, care lucrează cu produse IT precum IAS „Lucrări de transport”, IAS „Costuri de exploatare”, IAS „Active de transport”, IAS „Interacțiune cu clienții”, IAS „Eficiență logistică”.

Complexul hardware și software IAS TR face parte din platforma software și hardware „PTI Framework .Net.2.1.”, pe care este construit Sistemul Informațional de Management Integrat „Complexul Feroviar” (IIMS „ZhDK”).

Acest complex este o soluție specializată a SRL „PromTransInform”, bazată pe produsele IT ale liniei .NET a Microsoft.

IAS TR folosește o cantitate semnificativă de logică de afaceri încorporată care asigură gestionarea automată a complexului feroviar al Clientului.

Sistemul informațional-analitic „Lucrul de transport” (denumit în continuare „IAS TR”) a fost dezvoltat de specialiștii SRL „PromTransInform” (Novosibirsk).

Scopul principal al implementării IAS TR este automatizarea cuprinzătoare a proceselor de management de afaceri de planificare a producției și contabilizare a volumelor și costurilor:

Logistica transporturilor (transport); postat pe http://www.site/

Lucrări de transport (logistică);

Transport oPostat pe http://www.site/

servicii pentru clienți (prestarea de servicii de transport);

Costuri de transport (costul muncii Postat pe http://www.site/

si tarife pentru servicii);

Exploatarea mijloacelor de transport ale întreprinderii feroviare pe drumul de acces și în traficul principal.

Se ia în considerare diferențele sectoriale în producția și activitățile economice ale întreprinderilor feroviare (comparativ cu activitățile întreprinderilor industriale)

PromTransInform SRL mai desfășoară activități de consultanță în domeniul transporturilor și economice (Complexe de transport și logistică pe calea ferată, Consultanță în transport pe transportul feroviar, Consultanță economică pe transportul feroviar, Consultanță informatică pe transportul feroviar, Orientări metodologice pentru tarifele feroviare) și management de proiect la întreprinderile feroviare (implementarea sistemelor informatice în transportul feroviar, optimizarea proceselor de afaceri ale logisticii transportului feroviar, optimizarea costurilor de exploatare a complexului de transport feroviar, implementarea sistemelor de management al proiectelor).

Principalii parteneri și clienți ai PromTransInform LLC sunt întreprinderile complexului feroviar industrial al industriei feroviare din Republica Kazahstan și Rusia.

Principalul partener metodologic al PromTransInform LLC este Universitatea de Comunicații de Stat din Siberia (Novosibirsk), specialiștii companiei au 6 ani de experiență în industria feroviară.

3.2 Zona de anchetă

Ca obiect în studiu luăm PromTransInform LLC, și anume procesul de organizare a unui flux de lucru. După ce ați examinat această întreprindere și ați vorbit cu angajații, puteți determina că există o organizare slabă a procesului de muncă. O descriere mai completă a blocajului și a modului de eliminare este prezentată în secțiunea Analiza procesului.

Structura organizațională a PromTransInform LLC (Figura 3.1):

Figura 3.1-Structura organizatorică a PTI

3.3 Procedura de realizare a anchetei

· Locația sondajului - clădirea OOO PromTransInform, Krasny Prospekt, 220/5, birou 326 (Târgul Siberian);

· Metoda de examinare - interviuri cu angajații SRL PromTransInform în formă orală, obținând documentația necesară în formă electronică.

4. Modelarea „CA AȘA E” (ca atare), descrierea abordării. selectarea și justificarea tipurilor de diagrame utilizate pentru a descrie procesul de afaceri folosind instrumente ARIS

Fiecare întreprindere are structuri, reguli și documente care stau la baza bunei funcționări a procedurilor corporative și trebuie integrate cu noul sistem de management al calității. O analiză așa cum este presupune examinarea standardului implementat în raport cu specificațiile companiei. Scopul unei astfel de analize este de a clarifica cerințele standardului și în ce măsură acestea afectează aspecte specifice ale activităților companiei. În aceeași etapă, în cadrul companiei se realizează un inventar al documentelor și sistemelor informaționale legate de calitate.

Pentru a modela procesele PromTransInform LLC, vom folosi următoarele diagrame:

· Organigrama - descrierea structurii organizatorice a departamentului.

· Harta de cunoștințe - afișarea tipurilor de cunoștințe ale angajaților PTI și structurarea formelor de stocare a acestora pentru a determina capacitățile pe care le au.

· Harta de autorizare - descrierea puterilor angajatilor.

· Diagrama purtătoare informațională - descrierea documentelor pentru comoditatea descrierii proceselor care au loc în departament.

· Function Tree - împărțirea funcțiilor îndeplinite de departament pe nivele pentru o reprezentare mai vizuală a activităților departamentului.

· Diagrama de alocare a funcției - o descriere a obiectelor din jurul funcției, pentru o reprezentare vizuală a unei funcții complexe.

· Diagrama de comunicare - reprezentarea interacțiunilor unităților organizaționale, pentru a descrie implementarea întregului proces de producție.

· Diagrama de risc – pentru a descrie riscurile care apar în cursul activităților.

· Arborele Produs/Servicii - pentru structurarea produselor obtinute ca urmare a activitatilor departamentului.

· Modelul resurselor tehnice - pentru a descrie resursele tehnice utilizate în departament.

· Diagrama lanțului cu valoare adăugată - o descriere a proceselor departamentului care afectează calitatea funcționării. Pentru a descrie tipurile de activități PTI care creează calitatea adăugată a produselor.

· Diagrama lanțului de proces condusă de evenimente - descrierea acțiunilor din cadrul unui proces de afaceri. Pentru o reprezentare vizuală a proceselor efectuate de departament.

5. Convenții de modelare

Scopul proiectului de modelare este același cu scopul proiectului de curs și este prezentat în introducere. În hârtia de jos, sunt luate în considerare modelele „Așa cum este” (ca atare) și „Așa cum ar trebui să fie”. Metoda de modelare - de sus în jos.

Se are în vedere modelarea la următoarele niveluri de abstractizare: procese tipice de afaceri și procese de afaceri de exemplu.

Modelele sunt luate în considerare în raport cu datele inițiale: descrierea cerințelor, descrierea atribuțiilor, fișele posturilor, serviciile companiei, funcțiile angajaților.

Metodologia ARIS conține multe tipuri de modele, fiecare dintre ele fiind atribuit unui anumit tip de reprezentare și nivel de descriere. Lucrarea folosește următoarea ierarhie utilizată pentru a modela procesul de afaceri:

- procese de nivel superior, care includ diagrame Organigrama - Structura organizatorică a PTI, Modelul resurselor tehnice - Resurse tehnice, Arborele produselor/serviciilor - Produsele și serviciile PTI

- subprocese, care includ diagrama Diagrama purtătoare informațională - documente PTI

- proces scripturi, care includ diagrama Harta de autorizare - Business Analyst Authority

- proceduri (operații), care includ diagrame Event-Driven Process Chain , Harta cunoștințelor - Harta cunoștințelor analistului de afaceri, Diagrama de alocare a funcției - Mediul funcțional - procesul de actualizare a IAS „Lucrul de transport” pentru client, Diagrama lanțului cu valoare adăugată - Proceduri pentru procesul de participare in competitie.

În secțiunea anterioară, au fost enumerate tipurile de diagrame care sunt prezentate în lucrarea de curs. Elementele acestor diagrame sunt detaliate în convenția de modelare.

5.1 Glosarul termenilor proiectului

Acordul de modelare definește interpretarea următorilor termeni utilizați în proiect (tabelul 5.1):

Tabelul 5.1 - Glosar

Termen (rusă)	termen	Definiție
		Acțiunile angajaților efectuate atunci când apare un anumit set de condiții (evenimente) și au ca scop obținerea rezultatului dorit.
		O reflectare a unei schimbări a stării mediului extern sau intern, exprimată într-un set de documente, decizii luate, declanșarea unei anumite perioade etc. Este rezultatul unei acțiuni care se desfășoară, precum și necesitatea de a efectuați una sau mai multe dintre următoarele acțiuni. Spre deosebire de funcții, care reflectă un proces care are loc în timp și care are o anumită durată, evenimentele au loc la un moment dat în timp.
Procesul de afaceri	proces de afaceri	Un set înrudit de acțiuni (funcții) repetabile care transformă materialul sursă și (sau) informațiile într-un produs (serviciu) final în conformitate cu reguli prestabilite.
		Un produs/serviciu este rezultatul activității umane sau al unui proces tehnologic. Produsul poate fi atât tangibil, cât și intangibil (serviciu).

5.2 Diagrama unui lanț de proces bazat pe evenimente (Extended Event-driven Process Chain, eEPC). Obiectele utilizate și simbolurile acestora sunt prezentate în Tabelul 5.2.1.

Tabelul 5.2.1 - obiecte folosite

Tip de obiect rusă (Engleză)		Utilizarea prevăzută	Reguli de numire
Eveniment		Afișarea evenimentelor care au loc în timpul execuției unui proces de afaceri	Numele începe cu numele obiectului, starea sau evenimentul în legătură cu care a avut loc
		Reprezentarea unui suport de date într-o formă intangibilă (de exemplu, pe un disc magnetic sau pe o memorie flash)	Se face referire prin numele fișierului sau numele bazei de date de informații
Purtătorul de informații		Reprezentarea purtătorului de informații într-o formă materializată (de exemplu, pe hârtie)	Numele trebuie să conțină numele documentului
Instanță de funcție		O descriere a instanței funcției de afaceri din lanțul de execuție a procesului de afaceri.
Poziţie			Titlul complet al postului

Tipurile de legături utilizate în diagrama lanțului de proces condus de evenimente sunt prezentate în Tabelul 5.2.2.

Tabelul 5.2.2 - tipuri de conexiuni

Tipul de obiect sursă de legătură	Tip de comunicare rusă (Engleză)	Utilizarea prevăzută	Tipul de țintă de comunicare
Eveniment	Apeluri (activează)		Funcţie
Funcţie	Creează	Proiectat pentru a descrie evenimentul creat la ieșire	Eveniment
Funcţie	Conduce la (conduce la)		Regulă
Regulă	Apeluri (activează)	Proiectat pentru a apela o funcție	Funcţie
Regulă	Conduce la (conduce la)	Conceput pentru a descrie rezultatul execuției	Eveniment
Unitate organizationala	Execută		Funcţie
Poziţie	Execută	Conceput pentru a indica unitatea/persoana care îndeplinește funcția	Funcţie
Purtătorul de informații Funcţie			Funcţie
			Purtătorul de informații
Sistem de aplicare	Sprijină		Funcţie

5.3 Organigrama

Tabelul 5.3.1 - Obiecte folosite

Tipurile de legături utilizate în organigrama sunt prezentate în Tabelul 5.3.2.

Tabelul 5.3.2 - tipuri de legături

5.4 Diagrama structurii cunoștințelor

Tipurile de obiecte utilizate în diagrama structurii cunoștințelor sunt prezentate în Tabelul 5.4.1.

Tabelul 5.4.1 - tipuri de obiecte

Tip de obiect rusă (Engleză)	Simbol cu ​​nume implicit (rusă/engleză)	Utilizarea prevăzută	Reguli de numire
Cunoștințe documentate		Obiectul este utilizat pentru a identifica un corp de cunoștințe formalizat (documentat) necesar pentru a îndeplini o funcție de afaceri.	Numele complet al documentului care conține informațiile
		O reprezentare a cunoștințelor sau abilităților pe care un angajat trebuie să le posede sau care sunt necesare pentru a îndeplini cu succes o funcție de afaceri.	Definirea semi-formală a cantității necesare de cunoștințe
Poziţie		Reprezentarea funcției de angajat al organizației.	Titlul complet al postului

Tipurile de legături utilizate în diagrama structurii cunoștințelor sunt prezentate în Tabelul 5.4.2.

Tabelul 5.4.2 - tipuri de conexiuni

5.5 Diagrama purtătorului de informații

Tipurile de obiecte utilizate în diagramă sunt prezentate în Tabelul 5.5.1

Tabelul 5.5.1 - Tipuri de obiecte

Tipurile de relații utilizate în diagramă sunt prezentate în Tabelul 5.5.2.

Tabelul 5.5.2 - tipuri de conexiuni

5.6 Harta de autorizare

Tipurile de obiecte utilizate sunt prezentate în Tabelul 5.6.1.

Tabelul 5.6.1 - tipuri de obiecte

Tipurile de legături sunt prezentate în Tabelul 5.6.2.

Tabelul 5.6.2 - tipuri de legături între obiecte

5.7 Arborele de funcții

Tipurile de obiecte utilizate sunt prezentate în Tabelul 5.7.1.

Tabelul 5.7.1 - tipuri de obiecte

Tipurile de legături sunt prezentate în Tabelul 5.7.2.

Tabelul 5.7.2 - tipuri de legături

5.8 Diagrama de alocare a funcțiilor

Tipurile de obiecte utilizate sunt prezentate în Tabelul 5.8.1.

Tabelul 5.8.1 - tipuri de obiecte

Tip de obiect rusă (Engleză)	Simbol cu ​​nume implicit (rusă/engleză)	Utilizarea prevăzută	Reguli de numire
Obiectiv		Descrierea scopului procesului	Numele începe cu o desemnare a acțiunii sau a procesului, ale cărei caracteristici esențiale sunt date mai târziu în nume.
Resursa de operare		Reprezentarea resurselor utilizate	Nume conține numele resursei
Sistem de aplicare		Reprezentarea sistemelor aplicative utilizate	Nume conține numele instanței sistemului de aplicație
Poziţie		Reprezentarea funcției de angajat al organizației.	Titlul complet al postului
Scrisoare (poștă)		E-mail	Nume conține numele scrisorii atașate trimisă prin e-mail
Purtătorul de informații		Reprezentarea suportului de informații sub formă materială	Numele trebuie să conțină numele colecției
Locație		Locația în care se află obiectul	Numele trebuie să conțină coordonatele locului

Tipurile de legături sunt prezentate în Tabelul 5.8.2.

Tabelul 5.8.2 - tipuri de legături

Tipul de obiect sursă de legătură	Tipul de comunicare Rusă (Engleză)	Utilizarea prevăzută	Tipul de țintă de comunicare
Funcţie	Sprijină	Conceput pentru a descrie subordonarea funcțiilor	Obiectiv
Poziţie	Responsabil pentru IT pentru (este IT responsabil pentru)	Menit să descrie contribuția acestui angajat la îndeplinirea funcției	Funcţie
Purtătorul de informații	Oferă intrare pentru	Menit să descrie documentația unei funcții	Funcţie
Funcţie	Creează ieșire către		Purtătorul de informații
Sistem de aplicare	Sprijină	Menit să descrie sistemul aplicat utilizat	Funcţie
Funcţie	Se execută la	Proiectat pentru a descrie locul în care este executată funcția	Locație

5.9 Diagrama de comunicare

Tipurile de obiecte sunt prezentate în Tabelul 5.9.1.

Tabelul 5.9.1 - Tipuri de obiecte

Tipurile de legături sunt prezentate în Tabelul 5.9.2.

Tabelul 5.9.2 - tipuri de conexiuni

5.10 Modelul resurselor tehnice

Tipurile de obiecte sunt prezentate în Tabelul 5.10.1.

Tabelul 5.10.1 - tipuri de obiecte

Tipurile de legături sunt prezentate în Tabelul 5.10.2

Tabelul 5.10.2 - tipuri de conexiuni

5.11 Arborele produsului/serviciului

Tipurile de obiecte utilizate sunt prezentate în Tabelul 5.11.1.

Tabelul 5.11.1 - tipuri de obiecte

Tipurile de legături sunt prezentate în Tabelul 5.11.2.

Tabelul 5.11.2 - tipuri de conexiuni

Tipurile de obiecte utilizate sunt prezentate în Tabelul 5.12.1

5.12. Diagrama de risc

Tipurile de legături sunt prezentate în Tabelul 5.12.2.

Tabelul 5.12.2 - tipuri de legături

5.13 Diagrama lanțului valorii adăugate

Tipurile de obiecte sunt prezentate în tabelul 5.13.1

Tipurile de legături sunt prezentate în tabelul 5.13.2

Tabelul 5.13.2 - tipuri de legături

6. Diagramele modelului de afaceri

6.1 Lanț de proces bazat pe evenimente

Figura 6.1.1 - Lanț de procesare bazat pe evenimente de la un client (în notația diagramei ARIS extinsă a lanțului de proces determinat de evenimente)

6.2 Organigrama PromTransInform este prezentată în Figura 6.2

Figura 6.2 - Structura organizatorică a PTI (în notația Organigramei ARIS)

6.3 Harta cunoștințelor și diagrama structurii cunoștințelor analistului de afaceri sunt prezentate în figurile 6.3.1, 6.3.2, 6.3.3.

Figura 6.3.1 - Harta cunoștințelor analistului de afaceri (în notația diagramei Hărții de cunoștințe ARIS)

Tabelul 6.3.1 - Detaliere

Figura 6.3.3 - Abilități de analist de afaceri (în notația diagramei structurii de cunoștințe ARIS)

Figura 6.3.4 - Cunoștințele analistului de afaceri (în notația diagramei structurii de cunoștințe ARIS)

6.4 Diagrama purtătorilor de informații PTI este prezentată în Figura 6.4

Figura 6.4 - Purtători de informații PTI (în notația diagramei de purtător informațional ARIS)

6.5 Harta autorităților analiștilor de afaceri este prezentată în Figura 6.5

Figura 6.5 - Autoritatea analistului de afaceri (în notația hartă ARIS Autorizare)

6.6 Arborele de funcții pentru procesul de onorare a comenzii este prezentat în Figura 6.6

Figura 6.6 - Arborele de funcții pentru procesul de onorare a comenzii

6.7 Diagrama mediului de funcționare este prezentată în Figura 6.7

Figura 6.7. - Mediu funcțional - Modernizare IAS „Lucrări de transport” pentru client (în notarea diagramei de alocare a funcției ARIS)

6.8 Diagrama de comunicare este prezentată în Figura 6.8

Figura 6.8 - Diagrama de comunicare - Transferul rezultatelor între departamente (în notarea Diagramei de comunicare ARIS)

6.9 Modelul resurselor tehnice este prezentat în Figura 6.9

Figura 6.9 - Resurse tehnice ale PTI (în notarea diagramei modelului resurselor tehnice ARIS)

6.10 Arborele produs/serviciu este prezentat în Figura 6.10

Figura 6.9 - Produse și servicii ale PTI (în notația diagramei arbore de produs/serviciu ARIS)

6.11 Diagrama de risc este prezentată în Figura 6.11

Figura 6.9 - Diagrama riscului PTI (în notarea diagramei Riscurilor ARIS)

6.12 Diagrama lanțului calității pentru procesul de licitație este prezentată în Figura 6.12

Figura 6.12 - Procedura pentru lanțul de calitate adăugată pentru procesul de participare la concurs (în notarea diagramei lanțului de valoare adăugată ARIS)

7. Documentarea procesului de afaceri

În gestionarea proceselor de afaceri, managementul companiilor se confruntă cu faptul că nivelul de complexitate al managementului acestora crește dramatic datorită creșterii semnificative a numărului de obiecte în management și interacțiunii structurilor organizaționale, precum și diversificării afacerilor, și extinderea geografiei și/sau a sortimentului.

În acest context, documentarea activităților companiei are o serie de funcții importante, precum menținerea unei baze de cunoștințe despre diverse domenii ale companiei (procese, structură organizatorică, produse, competențe etc.), creșterea transparenței proceselor de afaceri (analiza a eficacității interacțiunii dintre diviziile structurale implicate în procesul end-to-end), pregătirea proceselor organizației pentru implementarea sistemelor informaționale. Documentarea activităților vă permite să înțelegeți ce procese au loc în organizație, cine este responsabil pentru acestea, dacă aceste persoane responsabile sunt înzestrate cu suficientă autoritate, dacă aceste procese sunt prevăzute cu resurse suficiente (documentarea PTI în Tabelul 7.1.1).

Tabelul 7.1.1 - Rezultatele anchetei IPT

	Poziţie			cărora le sunt subordonate	Informații de intrare	informații de ieșire
	Analist de afaceri	Departamentul de analiză	Scrierea BP	CEO	dorințe ale clientului, date de sondaj ale PP-ului clientului	TK, procese de afaceri
	Programator	Departamentul de dezvoltare	Codare software	Șef Departament Dezvoltare	BP, dorințele clienților	Software (programe)
	Tester	Departamentul de dezvoltare	Testare software	Șef Departament Dezvoltare	Software gata	Program de lucru
	CEO	Șeful PTI	Cautare clienti, incheiere de contracte cu acestia		dorintele clientului, contractul incheiat cu clientul	Instrucțiuni pentru șef de lucru
	Director	Șeful PTI	Colaborați cu CEO-ul	CEO	dorintele clientului, contractul incheiat cu clientul	Instrucțiunile CEO
	Dezvoltator	Departamentul de dezvoltare	Proiectarea arhitecturii software	Șef Departament Dezvoltare	BP, dorințele clienților	Arhitectură formată
	Dezvoltator web	Departamentul de dezvoltare	Program pentru web pe partea client și server, configurarea serverului web, aspect	Șef Departament Dezvoltare	BP, dorințele clienților	Server configurat, server web
	Șef Departament Dezvoltare	Departamentul de dezvoltare		CEO	Sarcina de la director	Instrucțiuni pentru subordonați

O listă actualizată a proceselor și a proprietarilor acestora este prezentată în Tabelul 7.1.2.

Tabelul 7.1.2 - lista proceselor și a proprietarilor acestora

			Proprietar	Unități și oficiali care vin
	Productie	De bază	CEO, director	CEO, director
	suport IT	De bază	Șef Departament Dezvoltare	Departamentul de dezvoltare
	Control de calitate	De bază	Tester	Departamentul de dezvoltare
	Managementul organizației	Auxiliar	CEO, director	CEO, director
	Stocare a datelor	Auxiliar	Analist de afaceri	Departamentul de analiză

În total, în departament sunt alocate 5 procese. Dintre acestea, 3 principale și 2 auxiliare.

Documentarea procesului de producție este prezentată în tabelul 7.1.3. Astfel, la efectuarea modificărilor necesare procesului și modelului acestuia, documentul de ieșire nu va conține acele erori în logica și aranjarea puterilor unităților structurale care sunt prezente în abordarea manuală.

De exemplu, atunci când se efectuează modificări ale procesului, în ARIS, noile funcții trebuie să fie reflectate în BP corespunzător, indicând departamentul responsabil și utilizatorul corespunzător.

Efectuarea manuală a unor astfel de modificări este un proces minuțios și lung, care necesită verificări separate, care necesită mult timp și resurse. În ARIS, astfel de modificări pot fi făcute în câteva minute, iar procesul de generare a unui nou document are loc automat.

Tabel 7.1.3 - Procesul de fabricație

		Poziţie	Subdiviziune	Informații de intrare
	Negocierea conditiilor cu clientul	Director	superiori	Conditiile clientului
	Încheierea unui acord	CEO	superiori	Sarcina tehnică
	Informarea angajaților despre comandă	Director	superiori	Comanda pentru automatizare (e-mail)
	Descrierea și documentația PSU	Analist de afaceri	Departamentul de analiză	Set de documente BP
	Proiectarea arhitecturii IS	Dezvoltator	Departamentul de dezvoltare	Instrucțiuni tehnologice, date despre arhitectura de date a clientului, un set de documente BP, cerințe software
	Codare software	Programator sau programator web	Departamentul de dezvoltare	Set de documente BP, Licență software
	Testare software	Tester	Departamentul de dezvoltare	IP client
	Implementarea IP	Dezvoltator	Departamentul de dezvoltare	Concluzie privind implementarea IP

Efectuarea modificărilor devine extrem de simplă, iar formarea documentelor de reglementare nu se amână până în momentul în care fiecare nou document nu mai corespunde realității.

8. Analiza proceselor de afaceri

Analiza proceselor trebuie înțeleasă într-un sens larg: include nu numai lucrul cu diagrame grafice, ci și analiza tuturor informațiilor disponibile despre procese, măsurarea indicatorilor acestora, analiza comparativă etc. Există atât o analiză calitativă, cât și o analiză cantitativă a proceselor. procesele de afaceri. Să începem cu o analiză calitativă a procesului. Identificarea zonelor problematice este cel mai simplu mijloc de analiză calitativă a procesului. Scopul principal al acestei metode de analiză este de a determina direcțiile pentru o analiză mai aprofundată. Figura 8.1 prezintă patru zone problematice.

Prima dintre ele este legată de planificarea muncii, a doua - de îndeplinirea comenzilor, a treia - de interacțiunea cu clienții, a patra - de interacțiunea cu personalul. Sunt prezentate scurte formulări ale problemelor pentru fiecare zonă problematică.

Zonele cu probleme sunt identificate prin intervievarea managerilor și angajaților implicați în procesul luat în considerare. Deci, în exemplul din Figura 8.1, a fost realizat un sondaj în rândul angajaților PTI. Fiecare proces al acestora este realizat de anumite departamente.

Figura 8.1 - Zonele cu probleme ale PTI

Diagrama de proces obtinuta in acest fel poate servi drept subiect de discutie si analiza in timpul implementarii proiectului de reorganizare a proceselor. Deci, de exemplu, informațiile despre interacțiunea cu clienții pot fi luate în considerare mai detaliat: care este ordinea lucrărilor, procesul de repartizare a rolurilor, procedura de comunicare cu clienții etc.

Acest proces este prezentat în detaliu în diagramă (Figura 6.1.1).

Deoarece acest proces are probleme, trebuie restructurat.

Înainte de upgrade, procesul arăta astfel: după încheierea unui acord cu clientul, CEO-ul PTI a predat managementul proiectului managerului de proiect (Fig. 8.2).

Dar în cazul oricăror întrebări, managerul de proiect a fost nevoit să contacteze CEO-ul, pentru ca acesta să sune înapoi clientul și să clarifice toate informațiile necesare. Adesea, acest lucru a fost extrem de incomod, deoarece CEO-ul se află în mod constant în călătorii de afaceri și nu a fost întotdeauna posibil să-l sunați.

Prin urmare, managerul de proiect a fost nevoit să aștepte constant ca CEO-ul să clarifice informațiile.

În consecință, angajații așteaptă instrucțiuni suplimentare și munca se oprește.

Figura 8.2 - Procedura de onorare a unei comenzi până la eliminarea „gâtului de sticlă” (în notația diagramei ARIS extinsă Event-Driven Process Chain)

Acum procesul arată astfel: după încheierea unui acord cu clientul, CEO-ul PTI transferă managementul proiectului managerului de proiect (Fig. 8.3).

Nu doar manualul este transferat, ci și toate datele clienților (numerele lor de telefon etc.).

Acum nu mai este nevoie să așteptați pe directorul general (el poate lucra calm, încheia noi contracte), iar managerul de proiect însuși face toată munca. Este atașată fișa postului pentru un analist de afaceri.

Figura 8.3 - Procedura de onorare a comenzilor după eliminarea blocajului (în notația diagramei ARIS extinsă Event-Driven Process Chain)

Cerințe pentru sistemul KPI:

Fiecare indicator trebuie să fie clar definit;

· Indicatorii și standardele trebuie să fie realizabile: scopul trebuie să fie realist, dar în același timp să fie un stimulent;

Indicatorul ar trebui să fie în zona de responsabilitate a acelor persoane care sunt evaluate;

indicatorul trebuie să fie semnificativ;

· Indicatorii pot fi generali pentru întreaga companie, adică „legați” de scopul companiei și specifici pentru fiecare divizie, adică. „atașat” scopurilor unității.

Să analizăm întârzierile în timp (pentru cât timp a fost executată comanda înainte și după modernizarea procesului) (tabelul 8.1). Calculele se fac pe comandă.

Tabel 8.1 - Analiza întârzierii

Clarificarea informatiilor de la client
Scrierea BP
Testarea IC
Implementarea IP
Evaluarea integrală a gradului de realizare a scopului
Evaluarea integrală planificată a gradului de realizare a obiectivului

Eficiența totală din modernizare (KPI) este de 63,13%. Datele analizei BP bazate pe rezultatele raportului de analiză a modelului de proces BP (eEPC) de îndeplinire a comenzilor sunt prezentate în Tabelul 8.2.

Tabel 8.2 - Raport privind rezultatele analizei modelului de proces „Order Fulfillment BP (eEPC)”

Documente similare

Clasificarea proceselor de afaceri, diverse abordări ale modelării acestora și parametrii de calitate. Metodologia și funcționalitatea sistemelor de modelare a proceselor de afaceri. Evaluarea comparativă a sistemelor ARIS și AllFusion Process Modeler 7, avantajele acestora.

teză, adăugată 02.11.2011


Crearea unui model de business pentru procesul de acordare a creditelor de consum. Suport organizatoric al procesului de creditare. Modelarea și documentarea proceselor de afaceri în programul BPwin. Construirea unui model AS IS. Propunere de automatizare a proceselor de afaceri.

lucrare de termen, adăugată 01/07/2012


Justificarea, schema și descrierea procesului de afaceri al organizației. Identificarea legilor de distribuție a variabilelor aleatoare. Dezvoltarea si descrierea algoritmului de modelare pentru implementarea programului model de simulare. Dezvoltarea unui program de calculator pentru modelare.

lucrare de termen, adăugată 28.07.2013


Modelarea sistemului informațional (IS) al proceselor de afaceri ale supermarketului alimentar „Big Spoon” într-un stadiu incipient (faza de formare a conceptului de întreprindere) folosind standarde UML. Scenariul pentru modelarea IS, datele inițiale și structura de control.

lucrare de termen, adăugată 16.09.2011


Analiza mediului extern si intern, indicatori economici, intreprinderi. Evaluarea competitivității acestuia. Întocmirea unei matrice a atractivității pieței. Planul de prognoză a veniturilor și cheltuielilor. Modelarea proceselor de afaceri de funcționare a unei case de odihnă.

lucrare de termen, adăugată 18.03.2015


Caracteristici de modelare a proceselor de afaceri în standardul IDEF0 și calcularea eficacității acestora. Reproiectarea procesului de fabricare a săpunului manual, respectând în același timp bugetul pentru costurile materiale, economisind materiale și îndeplinind toate cerințele de calitate.

lucrare de termen, adăugată 17.07.2014


Construirea unui model de simulare a procesului de business „Managementul incidentelor” al companiei „MegaFon” pentru a estima costul total al unui serviciu IT pentru deservirea incidentelor. Dezvoltarea algoritmilor de modelare pentru implementarea programelor de calculator ale modelului.

lucrare de termen, adăugată 04.09.2012


Aplicarea metodei de spațiere uniformă pentru optimizarea proceselor de afaceri. Software-ul Staffware Process Suit, esența muncii sale și avantajele. Dezvoltarea unei aplicații prototip pentru automatizarea aplicării metodei de spațiere uniformă.

teză, adăugată 21.08.2016


Conceptul și esența consultanței IT. Direcții de activitate ale firmelor specializate în domeniul consultanței informaționale. Concepte de bază ale modelării afacerilor. Clasificarea proceselor de afaceri. Caracteristicile raportului privind analiza cauză-efect a problemei.

test, adaugat 11.09.2012


Caracteristicile generale ale procesului de afaceri și construcția modelelor sale externe, funcționale și obiectuale. Descrierea resurselor și a executorilor procesului. Evaluare prin metrici care caracterizează gradul de satisfacție a clienților. Definirea obiectivelor de optimizare.

Introducere

Modelarea proceselor de afaceri este procesul de reflectare a viziunii subiective a fluxului de lucru sub forma unui model formal constând din operațiuni interconectate.

Scopul modelării este de a sistematiza cunoștințele despre companie și despre procesele sale de afaceri într-o formă grafică vizuală care este mai convenabilă pentru prelucrarea analitică a informațiilor primite.

În prezent, pe piața tehnologiei informatice sunt prezentate mai multe programe speciale care vă permit să examinați o întreprindere și să construiți un model. Alegerea metodologiei și instrumentelor cu care se realizează modelarea proceselor de afaceri nu are o importanță fundamentală. Există metodologii și instrumente standardizate, testate în timp, care pot fi utilizate pentru a sonda o întreprindere și pentru a-și construi modelul. Avantajul lor cheie este simplitatea și accesibilitatea la stăpânire.

procesele a fost metodologia SADT. În prezent, cea mai utilizată metodologie pentru descrierea proceselor de afaceri este standardul IDEF al SUA.

Principalul avantaj al ideii de a analiza procesele de afaceri ale unei întreprinderi prin crearea modelului acesteia este versatilitatea acesteia. In primul rand,

modelarea proceselor de afaceri este răspunsul la aproape toate întrebările

legate de îmbunătățirea activităților întreprinderii și creșterea competitivității acesteia. În al doilea rând, șeful sau conducerea unei întreprinderi care a implementat o metodologie specifică va avea informații care le vor permite să-și îmbunătățească în mod independent întreprinderea și să prezică viitorul acesteia.

1 Esența și sensul modelării proceselor de afaceri

Modelarea proceselor de afaceri vă permite să analizați nu numai modul în care întreprinderea funcționează în ansamblu, modul în care interacționează cu organizațiile externe, clienții și furnizorii, ci și modul în care sunt organizate activitățile la fiecare loc de muncă în parte.

Există mai multe abordări ale definiției conceptului

„modelarea proceselor de afaceri”:

1) modelarea proceselor de afaceri este o descriere a afacerii

procese de întreprindere care permit managerului să cunoască modul în care lucrează angajații obișnuiți, iar angajații obișnuiți - cum lucrează colegii lor și ce rezultat final sunt vizate toate activitățile lor;

2) modelarea proceselor de afaceri este un mijloc eficient de a găsi oportunități de îmbunătățire a performanței unei întreprinderi;

3) modelarea proceselor de afaceri este un instrument care vă permite să anticipați și să minimizați riscurile care apar în diferitele etape ale reorganizării întreprinderii;

4) modelarea proceselor de afaceri este o metodă care vă permite să evaluați activitățile curente ale întreprinderii în raport cu cerințele,

impuse funcționării, managementului, eficienței sale,

rezultatele finale și satisfacția clienților

5) modelarea proceselor de afaceri este o metodă care vă permite să oferiți o estimare a costurilor fiecărui proces, luat individual, și tuturor proceselor de afaceri din întreprindere, luate în agregat;

6) modelarea proceselor de afaceri este întotdeauna modalitatea corectă de a identifica problemele curente din întreprindere și de a le anticipa pe cele viitoare.

Întreprinderile moderne sunt nevoite să-și îmbunătățească constant activitățile. Acest lucru necesită dezvoltarea de noi tehnologii și practici de afaceri, îmbunătățind calitatea rezultatelor finale

activități și, bineînțeles, introducerea unor metode noi, mai eficiente de conducere și organizare a activităților întreprinderilor.

Un proces de afaceri este un set logic, consistent, interconectat de activități care consumă resursele producătorului, creează valoare și oferă rezultate consumatorului. Printre principalele motive,

încurajând o organizație să optimizeze procesele de afaceri, se poate evidenția necesitatea reducerii costurilor sau a duratei ciclului de producție, cerințele consumatorilor și ale statului, introducerea de programe de management al calității, fuziuni de companii, contradicții interne organizaționale etc.

Modelarea proceselor de afaceri este un instrument eficient pentru găsirea modalităților de optimizare a activităților unei companii, un instrument de predicție și minimizare a riscurilor care apar în diferitele etape ale reorganizării unei întreprinderi. Această metodă vă permite să oferiți o estimare a costurilor fiecărui proces individual și tuturor proceselor de afaceri ale organizației în ansamblu.

Deciziile de modelare a proceselor de afaceri sunt de obicei luate din motivele prezentate în Figura 1.

Figura 1 - Motive pentru a decide asupra modelării proceselor de afaceri

Modelarea proceselor de afaceri acoperă multe aspecte

activitati ale companiei:

 schimbarea structurii organizatorice;

 optimizarea funcțiilor departamentelor și angajaților;

 redistribuirea drepturilor și îndatoririlor managerilor;

 modificarea reglementărilor interne și a tehnologiei operațiunilor;

 noi cerințe pentru automatizarea proceselor în curs etc.

Scopul modelării este de a sistematiza cunoștințele despre companie și despre procesele sale de afaceri într-o formă grafică vizuală care este mai convenabilă pentru prelucrarea analitică a informațiilor primite. Modelul ar trebui să reflecte structura proceselor de afaceri ale organizației, detaliile implementării lor și secvența fluxului de lucru.

Modelarea proceselor de afaceri ale organizației include două etape - structurală și detaliată.

Modelarea structurală a proceselor de afaceri ale unei organizații poate fi realizată în notație IDEF0 folosind setul de instrumente BPwin sau în UML folosind setul de instrumente Rational Rose. Modelarea detaliată se face în UML.

În etapa de modelare structurală, modelul ar trebui să reflecte:

1) structura organizatorica existenta;

2) documente și alte entități utilizate în executarea simulatelor procesele de afaceri și necesare pentru modelarea fluxului de lucru, cu descrieri ale semnificației lor principale;

3) structura proceselor de afaceri, reflectând ierarhia acestora de la grupuri mai generale la procese de afaceri private;

4) diagrame de interacțiune pentru finit procese de afaceri,

reflectând succesiunea creării și mișcării documentelor

(date, materiale, resurse etc.) între actori.

Modelul pregătit ar trebui să fie agreat de arhitecți și programatori principali, confirmând faptul că structura proceselor de afaceri este înțeleasă.

Modelarea detaliată a proceselor de afaceri este realizată în același model și ar trebui să reflecte detaliile necesare și ar trebui să ofere o imagine clară a activităților organizației.

Un model de proces de afaceri detaliat ar trebui să includă:

1) set de cazuri de utilizare care reflectă posibilele implementări procesele de afaceri „ca atare”;

2) diagrame de acţiune care detaliază succesiunea execuţiei procese de afaceri;

3) diagrame de interacțiune care reflectă schemele fluxului de lucru.

Modelele trebuie convenite cu specialiștii de frunte ai organizației care au cunoștințele necesare.

Dacă, după construirea modelelor, nu s-a ajuns la un acord, trebuie făcute clarificările și ajustările necesare la model. Procesul de iterație (coordonare, efectuarea de ajustări și clarificări) ar trebui repetat până când se confirmă pe deplin faptul că modelul este de înțeles și reprezintă fără ambiguitate detaliile proceselor de afaceri.

2 Metodologia de realizare a modelării proceselor de afaceri

Sub metodologia (notația) creării unui model (descriere) unei afaceri

proces este înțeles ca un ansamblu de moduri prin care obiectele lumii reale și conexiunile dintre ele sunt reprezentate sub forma unui model. Orice metodologie (metodologie) include trei componente principale:

- baza teoretica;

– descrierea pașilor necesari pentru obținerea rezultatului dorit;

Modelarea proceselor de afaceri poate fi realizată folosind diverse abordări, metodologii, notații și instrumente - în funcție de cerințele pentru model în fiecare caz. Cum sunt determinate aceste cerințe? În multe feluri - procesul de creare a unui sistem de automatizare în ansamblu, în cadrul căruia se realizează modelarea domeniului subiectului. Acest proces determină modul în care modelul va fi construit, rafinat și utilizat.

De regulă, sistemul este creat de o echipă de oameni. Acești oameni au specialități, experiență, obiceiuri, educație, preferințe și calități personale diferite. Modelul de proces de afaceri este construit astfel încât acești oameni să poată împărtăși în mod eficient cunoștințele și să ia decizii comune pe măsură ce sistemul este construit. Modelul este limbajul de comunicare între părțile implicate în realizarea sistemului de automatizare, -

clienți, experți, arhitecți etc. Ar trebui să fie organizat în așa fel încât fiecare parte, percepând sistemul modelat din propriul punct de vedere, să poată contribui efectiv la înțelegerea de ansamblu a domeniului subiectului.

Procesul de creare a unui sistem automat este adesea iterativ, astfel încât modelul trebuie să permită perfecționări succesive. În mod ideal, modelul ar trebui construit în așa fel încât atunci când este rafinat, elementele mai generale ale modelului construite anterior să nu se modifice, ci să se adauge doar altele noi.

Modelul trebuie să fie rezistent la schimbările din domeniul subiectului. Aceasta înseamnă că ar trebui să fie organizat în așa fel încât atunci când subiectul se schimbă, se modifică doar un anumit set minim necesar de elemente de model. Mai mult, modelul în sine trebuie să fie

un instrument pentru reorganizarea proceselor de afaceri ca parte a creării unui sistem de automatizare.

Este necesar să se țină cont de caracteristicile importante ale modelării afacerilor

proceselor. În special, avantajele modelării proceselor de afaceri includ: îmbunătățirea calității și vitezei producției, reducând în același timp costurile; creșterea profesionalismului angajaților;

cresterea competitivitatii companiei. Dezavantaje, la rândul lor:

exploatarea sporită a angajaților și problemele socio-psihologice asociate; nevoia de muncă direcționată pentru a schimba cultura corporativă.

3 Istoricul dezvoltării metodologiilor de modelare a proceselor de afaceri

Baza multor metodologii moderne de modelare a afacerilor

procesele a fost compilată prin metodologia SADT (Structured Analysis and Design Technique - o metodă de analiză structurală și proiectare) și

limbaje algoritmice utilizate pentru dezvoltarea de software.

Într-o formă condensată, istoria dezvoltării metodologiilor de modelare a afacerilor

procesele sunt prezentate în Figura 2. Pentru claritate, este dat în paralel istoria dezvoltării abordărilor de management al calității.

Figura 2 - Istoricul dezvoltării metodologiilor de modelare a afacerilor

proceselor

În prezent, pentru descrierea, modelarea și analiza afacerilor

proceselor, se folosesc mai multe tipuri de metodologii. Cele mai comune tipuri includ următoarele metodologii:

 modelarea proceselor de afaceri (Business Process Modeling);

 descrieri ale fluxurilor de lucru (Work Flow Modeling);

 descrieri ale fluxurilor de date (Data Flow Modeling).

Metodologii de modelare a proceselor de afaceri (Business Process Modeling). Cea mai utilizată metodologie de descriere a afacerii

procese - standard US IDEF0. De la dezvoltarea sa, standardul nu a suferit modificări semnificative. În prezent, dezvoltarea metodologiei IDEF0 este asociată cu îmbunătățirea instrumentelor sale de suport - produse software pentru modelarea afacerilor.

procese (de exemplu, BPWin 4.0, ProCap, IDEF0/EM Tool etc.).

Metodologia IDEF0 oferă analistului oportunități ample de a descrie afacerea organizației la nivel superior, cu accent pe managementul proceselor. Notația vă permite să reflectați feedback-ul în modelul de proces

de diverse tipuri - privind informarea, managementul, deplasarea resurselor materiale.

Folosind metodologia familiei IDEF, se pot afișa și analiza eficient modelele de activitate ale unei game largi de sisteme complexe în diverse secțiuni. În același timp, lărgimea și profunzimea examinării proceselor din sistem este determinată de dezvoltatorul însuși, ceea ce permite să nu supraîncărcați modelul creat cu date inutile. ÎN

În prezent, următoarele standarde pot fi atribuite familiei IDEF:

IDEF0 este o metodologie de modelare funcțională. Folosind limbajul grafic vizual IDEF0, sistemul studiat le apare dezvoltatorilor și analiștilor ca un set de funcții interconectate. De obicei, modelarea IDEF0 este primul pas în învățarea oricărui sistem;

IDEF1 este o metodologie de modelare a fluxurilor de informații în cadrul unui sistem care vă permite să afișați și să analizați structura și relațiile acestora;

IDEF1X (IDEF1 Extended) este o metodologie pentru construirea structurilor relaționale. IDEF1X aparține tipului de metodologie „Entitate-relație”

(ER - Entitate-Relație) și este de obicei folosit pentru modelarea bazelor de date relaționale;

IDEF2 este o metodologie pentru modelarea dinamică a evoluției sistemelor.

Din cauza dificultăților foarte serioase în analiza sistemelor dinamice, acest standard a fost practic abandonat, iar dezvoltarea lui a fost suspendată chiar în stadiul inițial;

IDEF3 este o metodologie de documentare a proceselor care au loc într-un sistem, care este utilizată, de exemplu, în studiul proceselor tehnologice din întreprinderi. Folosind IDEF3

descrie scenariul și secvența operațiunilor pentru fiecare proces. IDEF3 are o relație directă cu metodologia IDEF0 - fiecare

o funcţie poate fi reprezentată ca un proces separat prin intermediul

IDEF4 este o metodologie pentru construirea de sisteme orientate pe obiecte.

Instrumentele IDEF4 vă permit să afișați vizual structura obiectelor și principiile de bază ale interacțiunii lor, permițându-vă astfel să analizați și să optimizați sisteme complexe orientate pe obiecte;

IDEF5 - metodologie pentru studiul sistemelor complexe.

Sistemul ARIS este un set de instrumente pentru analizarea și modelarea activităților unei întreprinderi. Baza sa metodologică este o combinație de diferite metode de modelare care reflectă puncte de vedere diferite asupra sistemului studiat. Același model poate fi dezvoltat folosind mai multe metode, ceea ce permite specialiștilor cu cunoștințe teoretice diferite să folosească ARIS și să-l personalizeze pentru a lucra cu sisteme care au propriile lor specificități.

ARIS acceptă patru tipuri de modele care reflectă diferite aspecte ale sistemului studiat:

modele organizatorice reprezentand structura sistemului -

ierarhia unităților organizaționale, a posturilor și a persoanelor specifice,

legăturile dintre ele, precum și legarea teritorială a diviziunilor structurale;

modele funcționale care conțin o ierarhie a obiectivelor cu care se confruntă aparatul de management, cu un set de arbori de funcții,

necesare atingerii scopurilor;

modele de informații care reflectă structura informațiilor,

necesare pentru implementarea întregului set de funcții ale sistemului;

modele de management care oferă o viziune cuprinzătoare asupra

implementarea proceselor de afaceri în cadrul sistemului.